Экономическая библиотека

Учебники по экономике

6.3. Планирование работы с персоналом

  В деятельности руководителя по работе с персоналом все этапы являются важными. Но последовательность определяет приоритетность действий.
  Например, не стоит разрабатывать сложных и, может быть, даже эффективных аттестационных программ для своих сотрудников, если последние недостаточно лояльны к компании или их уровень обучения оставляет желать лучшего. В этом случае необходимо уделить внимание повышению лояльности сотрудников и их обучению.
  Если же в отделе продаж есть вакансии, то руководитель должен в первую очередь уделить внимание разработке программы по замещению вакантных должностей и усилить работу на этапе отбора персонала и ввода его в новую должность.
  В связи с этим необходимо рассмотреть последовательность действий руководителя по работе с персоналом в соответствии со схемой, изображенной на рис. 6.2.
  Работа руководителя начинается с этапа планирования. На этом этапе необходимо решить следующие задачи.
  • Проанализировать количество штатных должностей, их замещение и качество этого замещения.
  Если в отделе продаж есть вакансии, необходимо разработать план по их замещению с помощью набора нового персонала или путем перемещений внутри отдела. Большую помощь в этом может оказать работа сотрудников отдела кадров или HR (human resource).
  Качество замещения предполагает проведение анализа на соответствие сотрудников замещаемым должностям. В случае выявления несоответствия руководитель разрабатывает план по дополнительному обучению сотрудников, учитывает возможность их перемещения или постепенного замещения новыми сотрудниками.

Рис. 6.2. Последовательность действий руководителя по работе с персоналом

Рис. 6.2. Последовательность действий руководителя по работе с персоналом

  • Разработать требования для новых кандидатов.
  Руководителю необходимо понять, какой персонал необходим для решения конкретных задач, стоящих перед отделом продаж. Для решения этой задачи необходимо разработать требования к персоналу.
  Разработка требований должна носить тщательный характер, учитывая многочисленную специфику будущей работы. Здесь необходимы консультации и анализ ситуации.
  Поиск и подбор персонала
  Как найти хорошего продавца?
  Источником поиска могут служить агентства по набору персонала, специализированные газеты и журналы, Интернет, компании-конкуренты или фирмы, работающие в смежных отраслях. Иногда бывает полезно и «сарафанное радио», передающее информацию от одних торговых представителей к другим.
  Как показывает практика, чем выше должность и квалификация персонала, тем более сложной является эта задача. Например, когда необходимо подобрать начальника отдела или ключевого менеджера, в большинстве случаев не обойтись без помощи специализированных агентств.
  Подбор обойдется в один или два месячных оклада предполагаемого кандидата. Но и качество кандидатов будет более высоким, а значит, возрастает вероятность привлечения к работе достойного специалиста.
  Для поиска торговых представителей более всего подойдут специализированные газеты и журналы с объявлениями о вакансиях и краткой аннотацией обязанностей и компенсационного пакета.
  Но самые распространенные способы поиска сотрудников не всегда могут принести желаемые результаты. Что делать? Использовать креативный поиск персонала и нестандартные подходы.
  Креативные методики поиска персонала:
  • Работа в «тылу у конкурента».
  ПРИМЕР
  Компания Евросеть использовала данную тактику в отношении своего конкурента Dixis в Краснодаре, Воронеже, Екатеринбурге, НижнемНовгороде, Самаре.
  Сотрудники Dixis получили необычные приглашения на собеседование с перспективой дальнейшего трудоустройства. В листовках описывалось преимущество работы в Евросети и предлагалось перейти в нее на работу. Предложение действовало только в течение недели, но зато желающие могли получить работу без необходимых стажировок и экзаменов с повышенным окладом.
  Данная тактика сработала, и в Евросеть перешло определенное количество сотрудников ее конкурента.
  • День открытых дверей.
  ПРИМЕР
  Сеть салонов Автомир открывала несколько новых сервисных центров. Для того чтобы решить вопрос с набором персонала, компания решила устроить день открытых дверей и пригласила в свои салоны всех желающих. Чтобы привлечь большое число соискателей, компания широко известила о мероприятии в прессе и назначила его не на рабочий день, а в субботу.
  В результате пришло более тысяч претендентов, которые общались с рядовыми сотрудниками, руководителями, участвовали в экскурсиях и ярмарке вакансий.
  Таким образом, компания решила вопрос набора персонала в кратчайшие сроки и запаслась резервом для новых торгово-сервисных центров, открывающихся в будущем.
  • Свои торговые представители как рекрутеры компании.
  ПРИМЕР
  Сеть магазинов спортивных товаров Интерспорт открывала несколько новых магазинов. Появилась потребность в большом количестве новых продавцов. Для того чтобы решить этот вопрос, компания провела акцию среди своих же сотрудников. Предложение было простым - сотруднику, чтобы получить прибавку к зарплате, нужно было привести на собеседование своего знакомого, друга или родственника. После успешного прохождения испытательного периода сотрудник поощрялся и получал прибавку к зарплате. В результате пришло около ста человек, и компания смогла заполнить необходимые вакансии в сжатые сроки, а своих сотрудников мотивировать дополнительными деньгами.
  • Профессиональные конкурсы.
  ПРИМЕР
  Лаборатория Касперского воспользовалась данной методикой с целью получения специалистов по информационным технологиям. Компания объявила конкурс на лучший проект в области информационной безопасности. Участникам предложили создать антивирусную программу. В качестве приза победители получали компьютер, монитор и принтер. Реализация проекта заняла несколько месяцев. Было отобрано три лучших решения, а двух разработчиков пригласили на работу в компанию, которая специально для них открыла две вакансии. Оба специалиста прошли испытательный период и успешно работают в компании.
  • Шок-шоу.
  ПРИМЕР
  Компания Satchers (группа компаний Swiss Realty Grup) с целью набора квалифицированного персонала провела необычную рекламную кампанию, состоящую из нескольких этапов, сделав шокирующие шаги для привлечения к себе внимания потенциальных кандидатов. На первом этапе в СМИ прошла печатная реклама, на которой топ-менеджеры компании позировали на фоне полуобнаженных девушек. Слоган на английском языке гласил: «Настоящий мужчина должен встать, когда дама заходит в комнату». На следующем этапе рядом с офисами конкурентов Мишэль Недвижимость, Leeds Property Group, Blackwood и др. курсировали автомобили с билбордами, предлагающими сотрудникам этих компании сменить работу. Надписи опять были на английском языке: «Босс тебя достал ? Смени работу!», «Зима. Время менять работу». В компании отмечают, что на них обрушился шквал телефонных звонков от потенциальных кандидатов с вопросами и желанием записаться на собеседование.
  Таких примеров оригинального подхода к поиску персонала можно привести много. Главное при этом - ваша цель и профессионально проведенная работа.
  После предварительной работы и выявления кандидатов важным шагом является проведение первого интервью.
  В процессе интервью необходимо получить максимальную и достоверную информацию, с тем, чтобы впоследствии принять верное решение в отношении предполагаемого сотрудника.
  Обучение персонала
  Сегодня вопрос о том, учить или не учить персонал, все реже встает перед руководителем. Пришло понимание того, что, обучая персонал, мы получаем явное конкурентное преимущество. Сейчас необходимо решать другие вопросы цели обучения, сроки проведения, кто должен этим заниматься, какую сумму для этого заложить в бюджет? Если денег мало, то обучение ведется самим руководителем и частью наиболее подготовленных менеджеров. Время вот основной ресурс, который необходимо выделить в этом случае. Но при серьезных задачах в деле обучения специалистов ресурсы, конечно же, должны быть более существенными.
  Таким образом, исходя из стоящих перед руководителем отдела продаж задач, определяются бюджет, формы, методы и сроки обучения.
  Как уже было сказано, процесс обучения должен идти по следующим направлениям:
  • рынок;
  • продукт;
  • конкурент;
  • техника персональных продаж.
  В зависимости от специфики бизнеса могут изучаться дополнительные темы:
  • основы ведения переговоров;
  • управление командой торговых представителей;
  • эффективное использование рабочего времени;
  • мерчандайзинг.
  Процесс обучения должен носить плановый характер.
  Для начала руководитель должен определить потребность в обучении своего персонала. Это можно сделать с помощью следующих форм работы:
  • тестирования;
  • визуального наблюдения;
  • результатов тренингов;
  • данных аттестации.
  На втором этапе проводилась разработка программы обучения.
  Третий этап предназначен для выработки практических навыков в работе. Знания, полученные сотрудниками, обязательно должны трансформироваться в навыки. Без этого они останутся благими пожеланиями и не принесут реальных результатов. А именно в достижении конкретных результатов и заключается цель всего процесса обучения.
  В заключение процесс обучения должен быть оценен руководителем. Это необходимо сделать, чтобы проанализировать полученный опыт и внести в случае необходимости коррективы.
  Пример общего подхода к планированию процесса обучения представлен в табл. 6.2.
  Кто должен заниматься процессом обучения?
  Тот, кто отвечает за результаты. Руководитель отдела продаж является и ответственным, и организующим лицом. Если в отделе продаж есть свои тренеры, задача руководителя упрощается. Ему необходимо утвердить разработанную программу и контролировать ее претворение в жизнь. Если такой штатной должности не предусмотрено, руководитель обязан взять инициативу в свои руки. Он должен стать той фигурой, которая создаст и будет развивать процесс обучения в отделе продаж. Часть функций по обучению ему придется взять на себя. Например, это может быть обучение менеджеров или супервайзеров вопросам управления командой, постановки целей, контроля за достижением поставленных целей. Часть работы можно делегировать наиболее подготовленным сотрудникам. В первую очередь это касается обучения торговых представителей. Хорошо подготовленный супервайзер, например, может справиться с проведением тренинга по технике эффективных персональных продаж как в аудитории, так и в «полевых» условиях.
  Здесь уместно рассказать о таком эффективном методе обучения, как перекрестное корпоративное обучение, когда в роли преподавателя выступают сами сотрудники отдела.

Таблица 6.2. Планирование процесса обучения

Таблица 6.2. Планирование процесса обучения

  Перекрестное обучение
  Один из важнейших источников знаний в отделе продаж - это сами сотрудники. Каковы плюсы перекрестного обучения:
  • передача сотрудниками своего уникального опыта работы;
  • возможность организации быстрой передачи знаний по разным вопросам;
  • сплочение коллектива, где все объединены для решения единой задачи;
  • постоянный источник новых знаний и идей;
  • экономия бюджета.
  ПРИМЕР
  Сотрудники одного маркетингового агентства регулярно собираются вместе и обсуждают, что нового они узнали о работе, клиентах, интересных маркетинговых решениях в других компаниях, рынке, на котором работает данное агентство. Это обсуждение наводит сотрудников на креативные идеи и используется для дальнейшей работы с клиентами.
  Торговая сеть IКЕА создала свой бизнес-колледж и также делает ставку на собственных сотрудников. Товары компании одинаковы во всем мире, но в каждой стране декораторы создают в тортовых залах оригинальные интерьеры, учитывая размеры помещений. Оформление торгового зала начинается с рисунка, и от этого наброска зависит результат. Поэтому декораторы помимо основной работы обучают менее опытных коллег и проводят для них специальные занятия.
  Традиционная практика, когда на обучение посылается один сотрудник, а потом он делится знаниями с остальными коллегами.
  ПРИМЕР
  Сеть салопов красоты Аида посылает ведущих стилистов компании в Лондон на мастер-классы. Вернувшись, сотрудник демонстрирует коллегам новые приемы стрижки и передает полученный опыт.
  Корпоративный университет Билайн в рамках проекта перекрестного обучения организовал тренинги для своих сотрудников силами ведущих специалистов, которые получили статус функциональных корпоративных тренеров. Сегодня в компании работают более 80 таких специалистов, проводящих занятия по 5 направлениям: развитие ориентации на клиента, управленческие компетенции, личная аффективность, навыки продаж и техническое обеспечение. Они проводят 2-3 занятия ежемесячно. Примечательно, что работа их не оплачивается. Это считается дополнительными обязанностями и учитывается при итоговой опенке персонала.
  Действенным может быть и привлечение тренеров со стороны, хотя здесь нужно быть внимательным и осторожным. В этом случае наиболее часто встречаются следующие ошибки:
  • отсутствие авторитета у внешнего тренера;
  • незнание тренером специфики рынка или продукта;
  • отсутствие практической направленности обучения;
  • незнание людей, которые находятся на обучении;
  • несогласованность с руководством целей тренинга;
  • отсутствие заинтересованности в конечном результате;
  • отсутствие поддержки в дальнейшем процессе обучения.
  Полезным в деле обучения сотрудников отдела продаж будет новый раздел, который сейчас вводится во многих компаниях и носит название «основы коммерческой математики».
  Основы коммерческой математики
  Какова цель данного обучения:
  • представить основные экономические показатели доходности бизнеса;
  • предоставить возможность для определенных категорий сотрудников рассчитывать валовую реализацию, валовую прибыль и чистую прибыль;
  • рассчитывать торговую наценку и норму прибыли;
  • рассчитывать розничную/оптовую цену, как по норме прибыли, так и по торговой наценке;
  • проводить для клиентов презентации с целью установления рекомендованной цепы.
  Основную информацию данного раздела включают в себя следующие данные.
  • Валовая реализация.
  Валовая реализация - это общий доход, полученный продавцом от продажи товара за определенный период:
  Валовая реализация = Объем реализованной продукции х Розничная цена.
  • Валовая прибыль.
  Валовая прибыль - это деньги, полученные от продажи товаров после вычета суммы, уплаченной за товар:
  Валовая прибыль = Розничная цена - Оптовая цена.
  • Чистая прибыль:
  Чистая прибыль = Валовая прибыль - Остальные расходы.
  • Торговля наценка.
  Торговая наценка - это валовая прибыль, выраженная в процентах от оптовой цены:
  Торговая наценка = Валовая прибыль/ Оптовая цена х 100%.
  • Норма прибыли.
  Норма прибыли - это показатель прибыли, выраженный в процентном отношении к розничной цене:
  Норма прибыли = Валовая прибыль / Розничная цена х 100%.
  • Расчет розничной цены:
  Розничная цена = Оптовая цена х (1+ торговая наценка).
  Розничная цена = Оптовая цена / (1 - норма прибыли).
  • Расчет оптовой цены:
  Оптовая цена = Розничная цена / (1+ торговая наценка).
  Оптовая цена = Розничная цена х (1 - норма прибыли).
  Непременным условием этапа обучения должен быть план вхождения в должность. Он предусматривает основные этапы работы с имеющейся информацией для начала более быстрого и качественного выполнения функциональных обязанностей. Как правило, временные сроки вхождения в должность следующие:
  • торговый представитель: 2 - 4 недели;
  • менеджер: 3 - 6 недель;
  • директор по продажам: 8 - 10 недель.

 
© www.eclib.net