Экономическая библиотека

Учебники по экономике

3.2.4. Корпоративная культура

  Одной из самых трудоемких и важных задач, предшествующей внедрению МО, является изменение корпоративной культуры. Имеются ввиду те ее аспекты, которые облегчают процесс внедрения МО. Развертывание МО должно быть подготовлено на всех уровнях организации - от акционеров и высшего руководства до сотрудников, которым предстоит работать в системе. МО глубоко затрагивает все аспекты деятельности компании, поэтому особенно важным является эффективное управление изменениями, осуществляемое на высшем уровне руководства. Только на этом уровне могут быть приняты соответствующие решения и осуществлен контроль за их исполнением, поэтому, как полагают специалисты, управление проектом маркетинга отношений должно осуществляться при активном сотрудничестве разработчиков проектов с управляющими данной компании.
  Одной из наиболее важных составляющих МО является установление контакта с клиентами. Именно сотрудники компании являются инициаторами контактов, и именно от них напрямую зависит эффективность взаимоотношений с покупателями. Поэтому необходимо быть уверенными, что сотрудники знают как правильно обслуживать клиентов и взаимодействовать с ними, как суметь получить требуемую информацию и как повлиять на покупателей. Для достижения максимально эффективных результатов будущие пользователи системы должны быть вовлечены в разработку стратегии маркетинга отношений.
  Эффективным способом изменения корпоративной культуры является поэтапное выделение задач, сформулированных для сотрудников, которых необходимо решить. Компании следует установить реалистичные цели и донести их до сотрудников компании.
  К числу основных задач, постановка и решение которых будет самым прямым образом способствовать изменению корпоративной культуры, можно отнести следующие:
  • Уменьшение времени, требуемого клиенту компании на осуществление заказа.
  • Повышение качества информации, требуемой для принятия решений (по таким вопросам, как ценообразование, наличие товара, время доставки, и другим, имеющим весомое значение для клиентов).
  • Сокращение времени доставки и установки.
  • Увеличение числа и доли разрешенных проблем или претензий покупателей.
  • Обеспечение наличия запасов товаров, пользующихся наибольшим спросом у клиентов.
  • Увеличение точности и усовершенствование доступа к информации о контактах клиентов с компанией.
  Однако руководство компании не должно ограничиваться постановкой задач, позволяющих ориентировать персонал на покупателя. Необходимо также обучить персонал навыкам обслуживания клиентов и одновременно подготовить их к тем технологическим изменениям, которые будут происходить в компании. Для изменения корпоративной культуры необходимо изменить отношение персонала к новой технологии, добиться понимания необходимости ее внедрения, обеспечить эффективное обучение, систему компенсаций и, что самое важное, добиться осознания реальных преимуществ от ее использования сотрудниками. Предпринять вышеперечисленные шаги, вовлечь реальных пользователей новой технологии в дискуссию о необходимости внедрения систем маркетинга отношений.
  Особое внимание должно быть уделено работе с сотрудниками отделов продаж. В большинстве случаев они "защищают" свои каналы, отказываясь делиться информацией о "своих клиентах". К сожалению, преодолеть данную предвзятость за короткое время компаниям не удается и поэтому тщательную разъяснительную работу необходимо проводить задолго до внедрения самой системы маркетинга отношений.
  Следует помнить, что управление отношениями с клиентами - это постоянный и развивающийся процесс. Поэтому необходимо проводить обучение всех новых сотрудников, поступающих на работу. По мнению аналитиков, на обучение персонала должно тратиться до 5% бюджета внедрения МО. /8, 129/

 
© www.eclib.net