Экономическая библиотека

Учебники по экономике

2.2. Содержание и виды реструктуризации

  Реструктуризация не является частью текущей финансовой деятельности предприятия, а проводится, как правило, в исключительных случаях. При этом важно различать реструктуризацию нормально работающих в условиях рынка организаций и финансово несостоятельных. Принципиальная разница заключается в преследуемых целях.
  В первом случае реструктуризация определяется стратегическим выбором (увеличение доходности, сохранение корпоративной собственности и прочее).
  Во втором - восстановление платежеспособности организации, поиск источников эффективного развития предприятия, что подразумевает реструктуризацию кризисных предприятий как уже признанных банкротами, так и только столкнувшимися с определенными проблемами. Главная задача данного направления реструктуризации - сохранить предприятие как действующее, при этом реформирование приходится проводить в условиях жестких временных рамок и существенных финансовых ограничениях.
  Реструктуризация кризисных предприятий подразумевает две основные стадии:
  - реализацию краткосрочных мероприятий по стабилизации положения компании (тактическая реструктуризация).
  - конкурентное развитие предприятия (стратегическая реструктуризация).
  Мероприятий тактической (оперативной) реструктуризации кризисных предприятий могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п. Однако опыт показывает, что все оперативные мероприятия не в состоянии обеспечить эффект в долгосрочном периоде.
  Достижение реальных результатов предприятия возможно при осуществлении глобальной двуединой модернизации производства и управления. Для этого должна быть профессионально разработана концепция реструктуризации, реализация которой осуществляется при совместном участии всех заинтересованных сторон при полной мобилизации сил и способностей.
  Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда оно само приступит к решению собственных проблем, учтет воздействия проходящего процесса реструктуризации, изучит условия рынка и конкуренции, а также исследует слабые стороны производственных процессов.
  Для точного позиционирования предприятия в конкуренции на первом этапе реструктуризации анализируют на каких рынках и с какими продуктами работает предприятие. От масштабности, значимости целей реструктуризации и желаемых сроков достижения этих целей зависит широта и глубина проведения диагностики предприятия. Диагностика может включать в себя:
  1. Оценку производственных возможностей (мощностей, качества и ассортимента объектов производства и др);
  2. Оценку рынка и места предприятия на нем;
  3. Оценку ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых);
  4. Оценку системы управления (структуры, кадров, централизации- децентрализации функций управления, систем планирования, учета, анализа, стимулирования и т.п.).
  При проведении любой из вышеперечисленных оценок следует определять сильные и слабые стороны предприятия, что позволит в дальнейшем при разработке мероприятий (программы действия) делать соответствующий акцент на использовании, развитии сильных сторон и исключении, снижении влияния слабых сторон.
  В результате диагностики должны быть выявлены главные (ключевые) проблемы и вспомогательные, вторичные задачи, обеспечивающие решение первых. На основе диагностики необходимо произвести оценку возможностей решения проблем при отсутствии изменений, т.е. инерционным путем.
  Для каждой сферы деятельности формулируется собственная рыночная стратегия. При этом должны быть учтены сильные и слабые стороны предприятия, а также все значимые для конкуренции факторы.
  На базе принятой рыночной стратегии формулируются цели предприятия: устанавливаются сильные стороны предприятия в конкуренции и предусматриваются барьеры для выхода конкурентов на рынок, инновационные товары, сокращение комплексности, укорачивание производственных циклов или изменение сервисной политики - направления, которым придается первостепенное значение.
  На втором этапе реструктуризации необходимо направить все структуры и процессы на достижение определенных на первом этапе целей, а чтобы предприятие функционировало во время и после реструктуризации, необходимо следить за взаимосвязью изменений в процессах и структуре.
  В рамках адаптации структуры посредством оптимизации портфеля предприятий (паев), новой общей организационной направленности и новой организации отдельных подразделений предприятия создаются стройные, с малым числом пересечений, структуры предприятия.
  Формирование горизонтальной иерархии и увеличение количества подчиненных способствуют развитию самостоятельности персонала и создают пространство для Предприимчивого мышления. Более того, новые технологии связи делают возможным применение новых организационных форм (например, виртуальная организация), которые повышают гибкость предприятия и существенно снижают расходы на управление.
  Одновременно в ходе изменений необходимо эффективно организовывать основные процессы в сфере производства и управления. Так, например, ступени процесса, на которых не создается добавочная стоимость, удаляются. Автоматизация и широкое применение средств компьютерной техники существенно ускоряют процессы реструктуризации.
  Из опыта реструктуризации отдельных российских предприятий следует, что убедительная и согласованная со всеми заинтересованными сторонами концепция реструктуризации является предпосылкой для дальнейшей помощи предприятию со стороны банков и акционеров. Чрезвычайно важно, чтобы цели концепции реструктуризации имели высокий уровень требовательности. Только в этом случае, как показывает опыт, достигаются ожидаемые результаты. На сегодняшний день основными направлениями реформирования могут стать:
  1. Технологическая реструктуризация;
  2. Реструктуризация имущественного комплекса предприятия;
  3. Изменение структуры управления;
  4. Реструктуризация задолженности предприятия.
  Однако следует отметить, что перечисленные мероприятия в основном направлены на обновление «каркаса» предприятия. Обеспечение же эффективной работы в новой форме должна гарантировать вновь созданная система учета, как бухгалтерского так и управленческого, анализа, ценообразования, внутрифирменного планирования, контроллинга и т .д.
  Реструктуризация предприятия осуществляется, как правило, от двух до трех лет. Однако «горячая фаза», в которой приходится работать различным проектным группам, обособленному контроллингу и комитету по управлению, длится максимум 6-12 месяцев. При последовательном осуществлении процесса реструктуризации предприятие проходит полную реформацию. После завершения реструктуризации предприятие трудно узнать, в положительном смысле слова. Кандидат в банкроты превращается в конкурентоспособное предприятие. Кризис предприятия, если его воспринимать как шанс, может одновременно означать завершение прежней эпохи и начало новой.

 
© www.eclib.net