Экономическая библиотека

Учебники по экономике

6.1. Стратегическое планирование инновационной деятельности

  Развитие любой организации должно определяться определенной программой действий на конкретный период - стратегией, что позволяет учесть риски и возможности, эффективно распределить ресурсы. Наличие стратегии является необходимым элементом управления современной организации. Успех или неудачи во многом связаны с тем, насколько активно использует организация новшества и какие в данной стратегии.
  Инновационная стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий по укреплению жизнеспособности и развитию потенциала конкретной организации. Она представляет собой детальный всесторонний план достижения поставленных целей.
  Инновационный процесс в зависимости от уровня новизны продукта может носить характер дифференциации или диверсификации. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров конкурентов. Диверсификация товара применяется, когда организация начинает производить дополнительные товары, которые планирует предложить на новые рынки сбыта. При диверсификации возможно изменение как товара, так и рынков или их комбинации.
  Исходя из этого, выделяют два подхода в определении целей и реализации инновационной стратегии:
  1. метод последовательных улучшений
  2. метод скачкообразных нововведений
  Метод последовательных улучшений (консервативный метод) предполагает последовательное введение изменений существующей технологии и продукта. Он характеризуется следующими моментами:
  1) не требует значительных финансовых вложений и менее рискованный;
  2) подразумевает поиск сегмента внешней среды, где может быть реализован имеющийся потенциал организации;
  3) подходит для капиталоемких производств с повышенным удельным весом специальных малоликвидных активов, а также для инновационных процессов, обладающих долговременной низкой финансовой привлекательностью;
  4) оказывается более эффективным при условии, что фирма обладает достаточно сильным инновационным потенциалом - у нее есть инновационный продукт и необходимо максимизировать маркетинговые усилия на поиск возможных рынков сбыта (маркетинг необходим для превращения продукта в товар, требуемый на рынке).
  Недостаток данной стратегии в том, что улучшения не могут продолжаться бесконечно, на определенном этапе прибыль снижается.
  Метод скачкообразных нововведений (радикальный метод) предполагает осуществление радикальных изменений технологии и продукта, иногда несвязанных с предыдущей деятельностью организации. Данный метод характеризуется следующими моментами:
  1) он связан с большим риском для потенциала организации;
  2) ориентирован на выбор наиболее перспективного (платежеспособного) рыночного сегмента и доведение собственного инновационного потенциала до его уровня;
  3) он характерен для более динамичного мелкого и среднего бизнеса, для более крупных организаций является приемлемым при условии отпоч- ковывания инновационного процесса для радикальной инновации и привлечении туда венчурного капитала;
  4) акцент должен быть сделан на научно-техническую деятельность, которая позволила бы организации достичь необходимого уровня инновационного потенциала.
  Цели и возможность реализации инновационной стратегии определяются состоянием потенциала организации и ее соответствия внешней среде. (табл. 6.1.)

Таблица 6.1. Стратегии сбалансированности инновационного потенциала

Таблица 6.1. Стратегии сбалансированности инновационного потенциала

  В том случае, когда потенциал и внешняя среда относительно сбалансированы, организация следует целям расширения деятельности, то стратегическое планирование направлено на поддержание конкурентных преимуществ. Такое стратегическое планирование определяется как регулярный маркетинг.
  При этом организация следует стратегии повышения и поддержания качества товаров и оказываемых услуг, осуществляет изучение их конкурентоспособности, анализирует конкурентные преимущества существующих и потенциальных клиентов, постоянно занимается инновационной политикой.
  Однако в реальности чаще встречаются ситуации, когда инновационный потенциал организации и состояние внешней среды не сбалансированы. Возможен вариант, когда организация располагает достаточно сильными преимуществами (научно-техническими достижениями, ресурсами и т.д.) и не находит спроса на свою продукцию. Другой случай, когда инновационный уровень спроса выше, чем потенциал организации, т.е. она не в состоянии предложить рынку современный товар. Здесь более применим санационный маркетинг, сущность которого заключается в реорганизации инновационного процесса, связанного с переразмещением ресурсов, изменением организационной структуры и стиля управления. В данном случае инновационные процессы связаны, прежде всего, с экономией наиболее дорогостоящих ресурсов и снижением издержек.
  Необходимость формирования и реализации инновационной стратегии определяется двумя основными целями:
  1. Эффективное распределение и использование ресурсов: «внутренняя стратегия». В данном случае говорят о разработке портфельных стратегий, которая определяет комбинации видов деятельности организации.
  2. Адаптация к внешней среде: эффективное приспособление к изменению внешних факторов. Здесь на основе оценки конкурентных преимуществ разрабатываются конкурентные стратегии, определяющие подходы, с которых организация должна действовать в своей отрасли.
  С целью оптимального распределения ресурсов и выбора портфельной стратегии используют матрицы портфеля продукции (матрица БКГ, GE и т.д.). При этом стратегическое планирование инновационной деятельности основывается на управлении жизненным циклом товара, что предполагает выбор определенной стратегии на каждой стадии развития товара. С учетом жизненного цикла организация может формировать товарный ассортимент, изменяя комбинацию продуктов, вводя новые изделия и выводя те, которые уже не могут стать товаром, обеспечивающим необходимый спрос. Решающее значение при этом имеет то, как фирма реализует свой инновационный потенциал, как распределяется риск на различных этапах инновационного процесса, как распределяются ресурсы.
  При адаптации к внешней среде организация должна определить свою позицию по отношению к конкурентам и по отношению к партнерам (поставщикам, потребителям, посредникам).
  По отношению к конкурентам организация может выбрать следующие стратегии:
  - стратегия наступления, когда принимаются НИОКР, достаточные для того, чтобы добиться опережения;
  - стратегия защиты, которая ориентирует собственные НИКОР на уровень, позволяющий в короткие сроки воспроизвести достижения фирм-лидеров;
  - стратегия абсорбции, смысл которой заключается в том, чтобы имитировать передовую технологию, а основные усилия направлять на обеспечение высокой эффективности производственного процесса.
  В отношении партнеров (поставщиков, посредников, потребителей) организаций должна определиться, какие работы она будет выполнять самостоятельно, а какие при их участии. В этом случае организация может выбрать одну из нескольких стратегий кооперации:
  1. прямая контрактация - временная передача на контрактной основе сторонним организациям отдельной организацией маркетинга, дистрибь- юции и сбыта товара (работ, услуг).
  2. обратная контрактация - передача отдельных производственных и обеспечивающих функций
  3. совместное производство - объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.
  При развитии нового бизнеса есть два способа увеличить число успешных продуктов:
  1. Увеличить скорость выхода на рынок нового продукта;
  2. Последовательно запускать на рынок мелкие партии разных проектов в надежде на то, что какой-то из них найдет устойчивый спрос.
  В большинстве компаний существует политика, нацеленная на увеличение скорости выхода на рынок новых продуктов, вбирающая в себя исследование рынка, анализ его сегментов, сравнительный анализ показателей качества разрабатываемого продукта с товарами конкурентов, анализ структуры отрасли. Но, как правило, исследования рынка продукта, основанного на использовании новой концепции, очень неточны, недооценка успеха так же часта, как и переоценка, в обоих случаях результат оказывается пагубным. Если возможность успеха существенно недооценена, компания—автор пионерной разработки рискует тем, что ее конкурент может повторить попытку, использовав идею продукта. И наоборот, сверхоптимистичная оценка создаст такой разрыв между ожиданиями и реальностью, что компания окажется не в состоянии реализовать эту возможность.
  Учитывая, что потребители часто не могут сформировать четких представлений в отношении новых продуктов, задача состоит в том, чтобы как можно быстрее приобретать знания о реакции рынка, поэтому предпочтительной становится стратегия так называемого экспедиционного маркетинга. Как видно, в названии заложена аналогия с понятием "экспедиция", и уже одно это говорит о том, что такой вид маркетинга используется при исследовании неосвоенных рынков, подобно тому, как снаряжается экспедиция для открытия или обследования новых территорий.
  Г.Хэммел и К.Прэхалад дают следующее определение экспедиционного маркетинга: "Задача экспедиционного маркетинга - точно определить цель деятельности, иначе говоря, тот набор функциональных характеристик продукта, которые представляют реальную ценность для потребителя, и расстояние до цели — технические и другие проблемы, которые необходимо решить, чтобы обеспечить такое соотношение между ценой и функциональными характеристиками, которое откроет новое конкурентное пространство".
  В соответствии с концепцией экспедиционного маркетинга надо быстро осваивать выпуск небольших серий дешевых товаров и отслеживать реакцию потребителя. Сейчас продукт или услуга быстро утверждаются на предназначенном для них рынке только в том случае, если достигается точное соответствие между функциональностью, ценой и техническими характеристиками. Освоение неизвестной территории - процесс последовательных приближений (метод итерации). Важнее всего не попадание с первого раза в точку, а скорость, с которой запускаются стрелы. От того, насколько быстро компания сможет выбрать удачное соотношение между характеристиками продукта, его ценой и функциональным назначением, зависит ее успех на рынке".
  Истинные знания о реакции потребителя приобретаются только тогда, когда продукт, пусть даже и несовершенный, выпускается на рынок. Экспедиционный маркетинг увеличивает число удач на рынке не потому, что повышает скорость запуска продуктов, а благодаря тому, что возрастает количество возможностей при исследовании разных ниш и реакции разных потребителей на модификации продукта. Таким образом, его главная заслуга состоит в том, что он увеличивает скорость накопления знаний о потенциальных рынках.
  Проблема состоит в том, как повысить возможность для частых "вторжений" на рынок с минимальным для компании риском. Решение заключается в минимизации времени и себестоимости модификации продукта.
  Скорость каждой итерации при движении к цели зависит от времени разработки продукта, его запуска в производство, сбора данных на рынке, внесения последующих изменений и повторного запуска в производство. Каждая модификация - результат некоторых конструктивных изменений, внесенных на основании информации, полученной от потребителя, и улучшенная версия для следующего "вторжения". Если цикл разработки продукта в компании больше, чем жизненный цикл продукции, выпускаемой конкурентами, у нее нет шансов завоевать потребителя.
  Скорость освоения и модификации новых продуктов в компании "Тошиба" позволяет ей исследовать каждую возможную конкурентную нишу и не оставляет никаких шансов поспеть за ней таким ее конкурентам, как "Зенит", "Грид", "Компэк". С 1986 по 1990 г. "Тошиба" выпустила 31 модель портативных компьютеров и за это время сняла с производства больше моделей, чем ее нерасторопные конкуренты запустили.
  С точки зрения экспедиционного маркетинга себестоимость производства не менее важна, чем скорость освоения продукта. Если каждая стрела золотая, руководство вряд ли захочет выпустить большое количество стрел в туман. Японские автомобильные фирмы проникают в каждую рыночную нишу, начиная от больших роскошных машин и кончая "тележкой с мотором для покупок". Подобные эксперименты возможны только благодаря чрезвычайно низким затратам на разработку моделей и переоснащение производства.
  Естественно, перед производителем, у которого затраты на создание каждой модификации в 3-4 раза превышают затраты конкурента, возникают проблемы. Такая компания не может себе позволить риск быть лидером на рынке. У нее есть приверженные, давние потребители, но она, безусловно, не сможет привлечь к себе новых. Лидерство будут удерживать компании, которые расширяют возможности для воплощения ожиданий потребителей.
  Частое экспериментирование с освоением модификаций позволяет также компании накопить информацию о нуждах и запросах конкретных групп потребителей.
  Возможность успешной реализации инновационной стратегии определяется следующими факторами:
  - Превосходный товар: дифференцированный, с уникальными свойствами, приносящие покупателю дополнительные преимущества.
  - Сильная маркетинговая ориентация: направленность на клиента и рынок.
  - Глобальная концепция товара: ориентация замысла и разработки товара на мировой рынок.
  - Интенсивный первичный анализ: необходимо технико-экономическое обоснование еще до начала разработки.
  - Точная формулировка концепции: представление перечня конкретных задач, выбор целевого рынка, набор свойств и позиционирование товара.
  - Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга на основе комплекса маркетинга.
  - Межфункциональная координация: взаимодействие между НИОКР, производством и маркетингом в ходе реализации стратегии.
  - Необходимая поддержка руководства: обеспечение ресурсами, стимулирование.
  - Использование синергии: привлечение внешних участников взаимодействия.
  - Привлекательность рынка: оценка рынка по критерию привлекательности и прибыльности.
  - Предварительный отбор: оценка успешности товара на основе предварительного анализа.
  - Контроль за ходом разработки: обеспечение контроля за реализацией стратегией.
  - Доступ ресурсам: кадровые и финансовые ресурсы необходимо рассматривать как инвестиции, а не издержки.
  - Роль фактора времени: быстрый приход на рынок, который может стать конкурентным преимуществом организации.
  - Риск: какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
  - Знание прошлых стратегий и результатов их применения: это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
  - Реакция на владельцев: стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение.
  Важным фактором успешной реализации инновационной стратегии является ее эффективная организация, что предполагает определение структуры и характера взаимоотношений между участниками инновационной деятельности

 
© www.eclib.net