Экономическая библиотека

Учебники по экономике

Организационно-психологические методы принятия решений

  Можно совершенствовать личную технику процесса принятия решений несколькими способами [6]:
  1. Развивать ответственность, целенаправленность или умение работать с целями, уверенность в себе, адекватность самооценки.
  2. Использовать подсознательные силы психики: интуицию, мотивацию.
  3. Расширять арсенал средств коллективного разума или применять организационно-психологические методы принятия решений.
  Работа с целями предполагает умение поставить цель или дать четкий ответ на вопрос: «Чего я хочу?». Если не можете дать ответ на вопрос о своих желаниях, попробуйте осознать: «Что я чувствую?», «Что я делаю?», «Что происходит?», «Что я буду делать?».
  Цели у людей бывают разные: личные и деловые, творческие, ситуационные, реальные, труднодостижимые, близкие и далекие, четкие и расплывчатые. Полезно знать сущность процесса целеполагания, формирование и диалектику целей.
  Цель как психическое явление - это отражение объективно существующих возможностей, результата предыдущего действия или деятельности (К. К. Платонов). Точно определенная цель это та, что увязана со временем и возможностями. Критериями хорошо поставленной цели являются:
  - действительная заинтересованность в ее достижении;
  - возможность совершения малых шагов;
  - установление временных пределов достижения промежуточных действий;
  - четко структурированный конкретный конечный результат.
  Для повышения компетентности в управлении целями полезно исходить из такой природы целей. Цель - это образ желаемого результата. Результат «программируется» нашей психикой осознанно или подсознательно еще при осмыслении того, что должно, можно, нужно сделать. Результат деятельности и действий сначала «идеален». Он существует в психике как «представление о цели». Поэтому цель - это не нечто отстраненное от нас, это то, что вместе с нами. Исходя из такой психологии цели, оправдана рекомендация нейролингвистов: стройте образ результата (цели) позитивным. Более того, ориентируя себя на достижение положительного результата, мы способствуем успеху. Однако результат, возможно, не сразу будет достигнут. У менеджеров и предпринимателей есть парадоксальная заповедь: «Будьте уверены, что вы должны сделать разумное количество ошибок» (С. К. Рощин). Отдельных людей опыт неудач делает еще более успешными.
  Формированию образа положительного результата сопутствуют такие свойства личности, как адекватная самооценка и достаточная степень уверенности в себе. Такой человек действует инициативно, энергично, умеренно рискует. Заниженная самооценка, неуверенность придают действиям осторожность, малую поисковую активность. В таком случае легко самому себе «подставить ножку». Чрезмерно самоуверенный, переоценивающий себя человек может добиться успешного решения, но это будет делом случая, а не закономерным событием. В деловой жизни необходима стабильность, а не надежда на «авось».
  Можно воспользоваться такими индивидуальными способами улучшения техники работы с целями.
  Способ 1. Личные и рабочие цели жизни можно представить в виде елки из иголок. Ствол - это главные магистрали целей, ветви - ключевые области, на которых необходимо сконцентрировать усилия для достижения главных целей. Это области, в которых нужно добиваться результатов. Веточки - это большие задачи внутри каждой ключевой области, конкретные результаты по ключевым областям и элементы этих задач. Иголки - все практические мероприятия, подпункты, информация и действия, входящие в решение больших задач.
  Способ 2. «Слоновьи задачи». С большими задачами следует поступать, как с проблемой поедания слона. Слона нельзя заглотить целиком, его можно съесть, проглатывая ежедневно по кусочку. Слоны - прекрасные животные, впечатляют и вдохновляют. Можно просто ими любоваться и изучать, как и цели.
  Способ 3. Техника усиления своего подсознания и интуиции, которую дают дзен-буддизм и нетрадиционные методы развития творческих сил. Для активизации подсознания человек должен войти в состояние релаксации - максимального эмоционально-психического расслабления и через 3-5 минут полезные идеи придут в голову.
  Для выработки лучшего решения или нескольких вариантов решений в проблемной ситуации прибегают к социально-психологическим приемам коллективного принятия решений: методам мозгового штурма, дискуссии, методу Дельфи и др. [1, 5, 7, 8]. Так процесс принятия решений в деловой и личной жизни может стать социальной технологией. Цель - произвести как можно больше качественных решений проблемы.
  Главное правило «мозгового штурма» состоит в отказе от критики и оценки идей. Группа выдвигает идеи без остановки на их анализ, их ценности, их реальности или нереальности, не обращая внимания на имена и фамилии. Люди не должны бояться выглядеть глупыми, в отсутствии другой стороны они не боятся и открытия конфиденциальности. Правила приспосабливаются к нуждам и возможностям.
  До «мозговой атаки»
  1. Определить цель.
  2. Выбрать участников (от 5-8 до 20).
  3. Сменить обстановку (неофициальную, свободную, не рутинную).
  4. Создать неформальную атмосферу (сидеть за полукруглым столом, рядом друг с другом).
  5. Избрать ведущего, который следит, чтобы процесс не останавливался. Он обеспечивает каждому шанс высказаться, придерживаться правил (времени, записи на бумаге, исправить, кто нарушил правило не критиковать и т. д.), стимулирует дискуссию вопросами.
  Во время «мозговой атаки»
  1. Участники сидят рядом, материалы выложены перед всеми.
  2. Договориться о правилах.
  3. Познакомиться.
  4. Мозговая атака. Дать волю воображению, перечень идей.
  5. Записывать идеи на одном общем листе или доске так, чтобы всем был виден текст.
  После «мозговой атаки»
  1. Выделить самые многообещающие идеи по мнению всей группы. Например, критерием выделения принять шкалу «Силы»:

Рисунок

  2. Придумать пути улучшения перспективных идей. Сделать идею более привлекательной, улучшенной.
  3. Определить время оценки идей и принятия решений. Составить в конце совещания новый список перспективных идей и время их выдвижения.
  Метод Дельфи заключается в том, что решение, в котором руководитель не уверен, дополняется информацией из опроса специалистов: интервью, анкета. Правило: мнение одних не должно повлиять на ответы других. Чтобы скорректировать анкету, необходимо предварительно провести полевой опрос специалистов-экспертов по вопросам, связанным с рабочим предметом.
  Метод дискуссии - это метод проведения публичного спора с целью добиться истины путем сопоставления различных мнений. Это серия последовательных высказываний участников спора по одной теме. Задача дискуссии: достижение согласия по вопросу, определение путей и подходов к решению проблемы. Без умелого управления ходом дискуссии она может перейти в полемику. Полемика - дословно война. Отличается от дискуссии средствами и конечной целью спора. Ее цель - победа над противником любой ценой.
  Структура дискуссии состоит из следующих этапов:
  1. Определение целей.
  2. Подготовка: сбор информации.
  3. Один участник выдвигает тезис по теме и готовит выступление с аргументами в его защиту.
  4. Второй опровергает этот тезис, усиливая своими доводами.
  5. Первый показывает несостоятельность доводов второго либо поддерживает его.
  6. Другие высказываются.
  Регламент дискуссии:
  1. Главное выступление 5-7 мин.
  2. Выступление участников 2-3 мин.
  3. Комментарии к выступлениям 0,5-1 мин.
  4. Заключительное выступление 2-3 мин.
  В дискуссии следует реализовать принципы ведения полемики: равная безопасность, учет интересов другого и точное понимание друг друга [9]. Используются логические приемы: тезис, аргументы и демонстрация (доказательства) [2]. Искусное ведение дискуссии не обходится без приемов защиты от некорректного ведения спора, полемики.
  Существуют такие приемы:
  1) опровержение ложного тезиса фактами;
  2) бить врага его же оружием;
  3) обращение к личности человека (например, вовремя сказать «сам дурак...»);
  4) возвратный удар;
  5) искусство подхвата реплики («именно из-за таких, как ты...»);
  6) апелляция к публике;
  7) апелляция к чувству юмора.
  Во время выдвижения тезисов, аргументов возможны следующие уловки:
  1) подмена тезиса: знакомая была в театре, и с половины спектакля ушла. Был скандал. Почему? Она играла главную роль...;
  2) фигура умолчания: раздувание малозначимых вопросов;
  3) использование ложных, недоказанных аргументов;
  4) приклеивание ярлыков;
  5) игра в авторитеты;
  6) абсурдная гиперболизация;
  7) огульное несогласие;
  8) высокомерный ответ;
  9) отвлечение оппонента от предмета спора;
  10) игра на самолюбии (например, «молоко на губах не обсохло»);
  11) прием психологического давления (внешний эффект, апломб, бравада).
  Одним из методов принятия решений являются совещания. Совещание - метод коллективной выработки решений или передача информации, основанной на данных, полученных непосредственно от участников групповой работы. Цель совещания - обмен мнениями, координация планов, намерений, мотивов, жизненного и профессионального опыта. Существенным недостатком совещаний является неконструктивность некоторых позиций, занимаемых участниками совещания в силу своих личностных особенностей, часто неосознанно.
  Совещания бывают неэффективными из-за неправильного использования ресурса времени при подготовке, организации и проведении. В ходе совещаний неэффективность обусловливается эффектами групповой деятельности. К ним относят: выравнивание мнений вследствие эффекта конформизма (мотивация: не быть белой вороной, инициатива наказуема, боязнь авторитетов), поляризация мнений (стойкая отрицательная или положительная точка зрения, отстаивается только собственное мнение); рассеивание ответственности: принимается рисковое решение группой; эскалация участия (привлечение дополнительных ресурсов для принятия решения, неоправданное раздувание проблемы).
  Так, например, для нейтрализации конформизма специально среди участников совещания выбирается человек, который исполнит роль «адвоката дьявола».
  Тормозят эффективность совещаний «симптомы группового мышления»:
  - рационализация;
  - уверенность в собственной непогрешимости;
  - иллюзия единодушия;
  - стереотипность мышления (или восприятия);
  - иллюзия соблюдения этических норм в группе;
  - давление на противника (не дать спуска);
  - иллюзия неуязвимости;
  - самоцензура, или повышенная самокритичность.
  Для того чтобы повысить эффективность совещаний, производят следующие действия:
  1. Заранее готовятся повестка дня, информация, материалы.
  2. Определяются цели совещания.
  3. Контролируют формирование группы участников: продумывают, кто, с чем, с какой целью придет, что будет делать, какую роль исполнит. (Роль в данном случае - это ожидаемое от человека поведение относительно совместного дела.)
  4. Осуществляют гарантии меньшинства для высказывания ими своего мнения.
  5. Разделяется процесс генерации идей и процесс оценки предложений.
  6. Людей побуждают к четким оценкам.
  7. Стимулируют критическое отношение к предложениям.
  8. Контролируют ход дискуссий посредством принятия регламента времени выступлений и реализации принципов ведения полемики (адекватность, децентрическая направленность, равная безопасность).
  9. Побуждают высказывать свое отношение к проблеме (в том числе чувства).
  10. Постоянно осуществляют обратную связь в виде оценки эффективности протекания совещания, собрания. Обратная связь - это скрытое стимулирование активности.
  11. Заканчивают работу на позитивной ноте (например, благодарят за совместное сотрудничество «здесь и сейчас»).
  12. Определяют и фиксируют, кто и за что отвечает по принятым решениям, какая степень ответственности каждого.
  Новые направления в проведении совещаний следуют из концепции управления качеством в работе:
  • останавливаются на творческих идеях. За основу берут минимальные различия в статусах;
  • концентрируются на времени выступления и времени принятия решений;
  • предварительно разрабатывают ситуационные модели проблемы и затем обсуждают в структурном режиме: оценивают процессы, исходы, варианты, цели-результаты;
  • прорабатывают систему поддержки решениям больше, чем генерируют идеи.
  Кроме мозгового штурма, специально организованной групповой дискуссии, метода Дельфи или синектики, используют также метод электронного штурма, метод номинальной группы (проблему оглашают на собрании и договариваются о форме предложений анонимно. На собрании только уточняют некоторые параметры проблемы) [4]. Метод экспертных оценок также широко входит в практику (метод Дельфи), полезен для прогноза того, какой эффект решение принесет.
  В когнитивной психологии совещание рассматривают как техническую систему, у которой есть вход, выход, основной рабочий процесс и обратная связь входа и выхода (схема).

Схема совещания в когнитивной психологии

Схема совещания в когнитивной психологии

  Оптимален размер группы в семь человек (больше чревато организацией подгрупп, меньше - проблема дележа власти). Состав лучше подбирать целесообразно теме дня, целям, а не по статусам подразделений. Повестка дня может быть изменена в начале собрания, дополнена. Повестка бывает и скрытая, что связано с личными целями, намерениями, мотивами участников («подковерные» игры, кулуарные разборки, «разводки»), т. е. с политическим контекстом жизни организации. Этим же объясняется возможное негативное отношение к идеям собрания, к проводникам проекта, сопротивление неформальныхструктур. Для нейтрализации и управления этими структурами выбирается роль «социального лидера».
  С позиций традиционной роли руководитель собрания продвигает идеи, а социальный лидер регулирует психологическую атмосферу, эмоциональные реакции и мотивы участников (табл. 9.1).

Таблица 9.1. Задачи руководителя проекта собрания и социального лидера (председателя) [4, с. 307]

Таблица 9.1. Задачи руководителя проекта собрания и социального лидера (председателя) [4, с. 307]

  Главная психологическая проблема любой деловой формы общения - инструментально-энергетическая или организационно-психологическая.
  Еще одним методом, который повышает эффективность принятия решений, является модерация. Это методика ограничения хода совещаний, собраний, разработанная в Германии в 70-е годы прошлого столетия для повышения эффективности групповых решений. Модератор не принимает участия в содержательной части дискуссии и не является руководителем, ведущим. Он несет ответственность за соблюдение правил и поддерживает динамическое равновесие в группе. Роль модератора в совещании определяется как роль «социального лидера». Особенностями методики модерации являются следующие: визуализация всей протекающей информации, строгий регламент времени (например, назначение роли «тайм-менеджера» на совещании), управление психологическим климатом совещания. Правила для всех: каждый говорит только сам за себя (от первого лица); уважает высказывания других; несет ответственность за результат; общая ответственность за распорядком. Важный прием методики модерации - это визуализация: весь процесс фиксируется в таблицах на доске, экране. Средствами визуализации среди других являются короткие таблицы, заполняемые последовательно по ходу совещания (табл. 9.2-9.4).
  Устанавливается распорядок, определяется круг вопросов совещания визуально (см. табл. 9.2).

Таблица 9.2

Таблица 9.2

  Определяется профиль преимуществ и недостатков для анализа определенного решения, стратегии, альтернативы визуально (см. табл. 9.3). Для этого участники на маленьких листочках пишут недостатки и преимущества (10 мин) самостоятельно. Потом их закрепляют клейкой лентой в общей табл. 9.3.

Таблица 9.3

Таблица 9.3

  Вырабатывается план действий о том, какие задачи и кем должны быть выполнены в ближайшем будущем (см. табл. 9.4).

Таблица 9.4

Таблица 9.4

  План действий обязательно должен быть доступен участникам после собрания. Это является формой контроля и обратной связи для следующего совещания или собрания.

Вопросы для самопроверки

  1. Какие стадии образуют процесс принятия решений?
  2. Какие факторы влияют на процесс принятия решений?
  3. Определите понятия «риск» и «неопределенность».
  4. Какие установлены закономерности, обусловливающие «рисковое» поведение людей?
  5. Перечислите организационно-психологические методы, совершенствующие качество процесса принятия решений. Приведите характеристику этих методов.

Список литературы

  1. Брукинг, Э. Интеллектуальный капитал / Э. Брукинг - СПб.: Питер, 2001. -288 с.
  2. Лобанова, Ю. И. Деловое общение / Ю. И. Лобанова // Практическая психология для экономистов и менеджеров: учеб. пособие для вузов; под ред. М. К. Тутушкиной. - СПб.: Дидактика Плюс, 2001. - 364 с. - Ч. I. - Гл. 5. - С. 90-130.
  3. Мескон, М. X. Основы менеджмента / М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 701 с.
  4. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. - СПб.: Питер, 2000. - 448 с.
  5. Панфилова, А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений: учеб. пособие / А. П. Панфилова. - СПб.; ИВЭСЭП: Знание, 2005. - 317 с.
  6. Троицкая, И. В. Психология риска, процесса принятия решений и инноваций / И. В. Троицкая // Практическая психология для экономистов и менеджеров: учеб. пособие; под ред. М. К. Тутушкиной. - СПб.: Дидактика Плюс, 2002. -С. 181-194.
  7. Фишер, Р. Путь к согласию или переговоры без поражения / Р. Фишер, У Юри. - М.: Наука, 1990. - 158 с.
  8. Ханин, М. Риторика для детей и взрослых. Как научиться красиво и правильно говорить. - СПб.: Корона принт, «Лань», 1997. - 256 с.
  9. Романов, А. А. Грамматика деловых бесед. - Тверь: Фамилия, Печатное дело, 1995. - 240 с.

 
© www.eclib.net