Экономическая библиотека

Учебники по экономике

5.3.2. Формирование стратегии

  Основой формирования стратегии маркетинга являются следующие методы и технологии:
  - SWOT-анализ;
  - Матрица Бостонской консультационной группы;
  - Матрица "товар-рынок" И.Анзофа;
  - Матрица конкурентных стратегий М. Портера;
  - Методы инвестиционных расчетов;
  - Методы типовых ситуационных решений (например, анализ ЖЦП продукта);
  - Методы бенчмаркинга и др. (см. Приложение 10) Рекомендуемая последовательность формирования стратегий маркетинга:
  1. Выделение имеющихся у предприятия СХЗ (стратегических зон хозяйствования)
  2. Формирование идей и предложений по перспективным для освоения СХЗ (с помощью матрицы Анзофа, бенчмаркинга и других технологий)
  3. Проведение SWOT- анализа по существующим и перспективным рынкам, сегментирование рынков, оценка возможностей и угроз по отдельным СХЗ, определение привлекательных и неперспективных направлений.
  4. Портфельный анализ программы предприятия в динамике, определение инвестиционных стратегий по отдельным СХЗ.
  5. Выделение перспективных и неперспективных направлений, уточнение сегментации рынков, инвестиционные расчеты, выбор целевых СХЗ и целевых сегментов (стратегия товар-рынок)6. Формирование конкурентной стратегии по отдельным СХЗ и позиционирование предприятия на рынках на базе матрицы Портера, бенчмаркинга, ситуационных решений.
  Содержание SWOT- анализа /15/. Для стратегического планирования маркетинга необходима информация о ресурсах предприятия, о действиях и намерениях конкурентов, о развитии ситуации на рынке. Методы анализа делятся на две группы: 1) методы, направленные на определенный элемент системы, в которой действует предприниматель (например, анализ рынка); 2) методы, объединяющие результаты полученные с помощью нескольких методов (например, анализ сильных и слабых сторон). Общая схема анализа представлена на рис.1.
  Анализ потенциала предприятия предназначен для проверки ресурсов и их соответствия направлениям стратегического плана. Цель анализа - выявить возможности предпринимателя. В центре внимания находятся вопросы: какие особые способности имеет предприниматель, в каких областях он не имеет достаточной компетенции?

Рис. 1. Система стратегического анализа ситуации (SWOT-анализа)

Рис. 1. Система стратегического анализа ситуации (SWOT-анализа)

  Анализ потенциала должен включать практически все сферы деятельности - предприятия производство, финансы, научные исследования, кадры и т. д.
  Для проведения анализа конкурентов необходимо однозначно определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенно большое значение в условиях быстрого роста рынка, высокой рентабельности или сравнительно легкого доступа на рынок. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала. Это должно обеспечить сравнимость информации. Как минимум нужно учесть следующие аспекты: возможные стратегии конкурентов; текущее положение конкурентов; финансовые возможности; предпринимательскую философию и культуру; цели конкурентов. Анализ рынка заключается в выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предпринимателя по рынку. Он нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, которые еще не были рассмотрены (как, например, конкуренты) в ходе предыдущего анализа ситуации. В центре внимания стоят, как правило, потребители. В особых случаях повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка на поставщиков, торговлю, посредников. Для анализа используются как имеющаяся уже информация, например отчеты службы сбыта, письма клиентов, так и данные, полученные с помощью методов исследования рынка. Для получения необходимой информации нужно вначале однозначно выделить рынки или рыночные сегменты, которые должна служить предметом анализа. Затем исследуются структура этих объектов и возможные тенденции их развития. Данные подразделяются на количественные и качественные Анализ макросистемы направлен на изучение условий окружающей предпринимателя среды, которые характеризуются тем, что не имеют прямой связи с его рынком, но воздействуют равным образом на всех производителей, занятых в данном географическом регионе. Принято деление макроокружения предпринимателя на экономическую, социально-культурную, физическую, политико-правовую и технологическую компоненты. Из- за слишком большого числа факторов макросистемы практически невозможно учесть все влияющие величины. Гораздо целесообразнее ограничить анализ макросистемы небольшим числом ключевых характеристик, имеющих решающее значение в данной ситуации. Данные, полученные при исследовании предприятия, рынка, конкурентов и макросистемы, подвергаются анализу с помощью обобщающих методов, предназначенных для постепенного уплотнения информации. Анализ сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам. Для наглядного представления можно использовать так называемый профиль сильных и слабых сторон. Из выявленных с помощью анализа потенциала резервов экономически наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают долгосрочный отрыв от конкурентов. Чтобы гарантировать получение прибыли выше среднего уровня, предпринимателю нужно точно знать профиль своих преимуществ и недостатков по сравнению с важнейшими соперниками. Анализ шансов и риска объединяет результаты всех предыдущих видов. Он предназначен для возможно более раннего обнаружения тех изменений в макросистеме и на рынке, которые имеют связь с преимуществами и недостатками собственного предприятия. Это облегчает выработку своевременных стратегических решений. Анализ шансов риска базируется на допущении, что предприниматель лучше справится с развитием ситуации, чем его конкуренты, если изменения сочетаются с его преимуществами. В том случае, если развитие затрагивает слабые стороны, своевременное обнаружение связанного с этим риска помогает как можно раньше начать противодействующие мероприятия.
  Модель БКГ (матрица Бостонской Консультационной группы - матрица доля рынка - рост рынка, матрица портфельного анализа). Применяется для планирования стратегии в области производственной программы, преимущественно для крупных диверсифицированных предприятий. Идея матрицы отталкивается от портфельного анализа в финансовой сфере.
  Портфельный анализ был перенесен на предприятие, т. к. предприятие можно описать как совокупность независимых друг от друга хозяйственных единиц - стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Характеристики независимости СХЗ - свой рынок и продукт, свои технологии и источники снабжения, свои условия деятельности Успех концерна определяют:
  - Конкурентоспособность СЗХ по отдельности.
  - Оптимальное сочетание СВХ. Определяющие факторы успеха СЗХ:
  1. Эффект масштаба массового производства (с увеличением объема производства снижение издержек на производство единицы продукции). Отсюда следует, что предприятие должно выбирать рынки, на которых есть рост.
  2. Прямая зависимость прибыли и рентабельности от доли рынка - необходимо стремиться к завоеванию большей доли рынкаРассчитываются темпы роста и доля рынка относительная для всех СХЗ. Потом все СЗХ размещаются в матрице в соответствии со своими координатами. Величина круга СЗХ пропорциональна их доле в сбыте предприятия. Анализ матрицы:
  1. Анализ положения каждой СХЗ
  - низкий темп роста, низкая доля - хромые утки
  - высокий темп роста, низкая доля - знаки вопроса
  - высокий темп роста, высокая доля - звезды
  - низкий темп роста, высокая доля - дойные коровы
  2. Стратегия для каждого продукта:
  - для знаков вопроса - умеренный риск, селекция.
  - для звезд - всемерная поддержка и финансирование.
  - для дойных коров - рационализация, снижение издержек, умеренное финансирование в пределах необходимости.
  - для хромых собак - ликвидация производства.
  3. Анализ оптимальности производственных программ, которые определяются рациональным сочетанием товаров, попадающих в разные СХЗ (необходимо наличие достаточного числа дойных коров - носителей прибыли и звезд - основы развития).
  Матрица И.Ансоффа (продукт-рынок) Предприятие может увеличить свой сбыт, используя 4 основных подхода:
  1. Проникновение на рынок (увеличение сбыта на старом рынке со старым товаром за счет морального старения - быстрой смены моделей, физического старения - использование элементов, выходящих из стоя раньше остальных, уменьшения цены, привлечения новых посредников, активной рекламы и др.)
  2. Развитие рынка (выход со старым продуктом на новый рынок - географический, социально-демографический и т.д.)
  3. Развитие продукта (новый продукт для существующего рынка - разработка дополнений к базовому товару, комплексное решение проблемы)
  4. Диверсификация (новый продукт на новом рынке)
  Разные стратегии имеют разную степень риска. У первой стратегий наименьший риск, меньшую вероятность успеха имеют (2) и (3), максимальный риск имеет диверсификация. Стратегии И.Ансоффа применимы в основном для ненасыщенных и растущих рынков.
  Для выбора базовых инструментов конкуренции применяется матрица М.Портера (стратегии конкурентной борьбы). Устойчивое положение фирмы в конкурентной борьбе зависит от:
  1. Стратегической цели фирмы - ориентация на массовый рынок или ориентация на отдельный сегмент
  2. Стратегического преимущества - низкая цена или особое качество
  Три основные стратегии:
  1. Лидерство по затратам на массовом рынке;
  2. Дифференцирование продукта (выделение по качеству) на массовом рынке
  3. Концентрация на сегменте (использование низких цен или высокого качества).
  Стратегия 1. Все действия предприятия должны быть направлены на снижение себестоимости, все остальные факторы - на минимальном уровне. Преимущества стратегии:
  1. При снижении рыночных цен зона убытка наступает позднее, чем у других предприятий.
  2. При увеличении издержек убыточность наступает позднее, чем у других
  3. Низкие затраты и низкие цены обеспечивают высокие входные барьеры на рынок для других конкурентов.
  4. Возможность завоевания большой доли рынка за счет низких цен.
  Необходимые предпосылки использования стратегии:
  1. Доступ к сравнительно дешевым факторам производства (сырье и др.).
  2. Возможность освоения объема производства, при котором начинает действовать эффект массового производства.
  3. Рынок должен быть массовым и не дифференцированным.
  4. Должна быть возможность учета и контроля расходов.
  Стратегия 2. Создается нечто особое с точки зрения качества, престижа, дизайна, назначается высокую цену и извлекается прибыль за счет высокой рентабельности.
  Преимущества:
  - Монопольное положение в определенном сегменте потребителей.
  - Возможность получения большой прибыли при небольших объемах производства, можно направлять средства на развитие новых товаров.
  - Предпочтения людей создают входные барьеры на рынок.
  Предпосылки:
  - Доступ к качественным факторам производства;
  - Наличие специалистов во всех отраслях, способных работать с качественным продуктом.
  - Изначально высокий имидж или способность его создать
  - Наличие сегмента с высокими доходами.
  Стратегия 3. Сегмент выбирается по географическому или социально- экономическому признаку. Применяется низкая цена или высокое качество.
  Предпосылки: Лучшее знание сегмента и способность предложить лучшее решение проблем сегмента, чем предприятие, работающее на массовом рынке.
  Влияние ключевых факторов ситуации на принятие маркетинговых решений
  Ключевые характеристики внешней и внутренней среды, оказывающие существенное влияние на выбор стратегии маркетинга:
  - стадия жизненного цикла продукта (выход на рынок, рост, насыщение, спад);
  - стадия конъюнктурного цикла рынка (подъем, спад, депрессия);
  - конкурентная структура рынка (монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, чистая конкуренция);
  - тип товара с точки зрения спроса (оборонный, инвестиционный или ТНП, длительного или текущего пользования, текущего, особого, пассивного спроса или предварительного выбора и т.д.);
  - тип покупателей (предприятия, домохозяйства, индивидуумы, госсектор и т.д.)
  - потенциал предприятия (финансово - избыточное, сбалансированное или дефицитное предприятие, сильные и слабые стороны)
  - положение предприятия на рынке (лидер, средняя позиция, аутсайдер)
  - стадия жизненного цикла организации (выход, рост, бюрократизация)
  - функции предприятия (коммерческие, преимущественно некоммерческие, социально-политические)
  - характер проблем предприятия (стратегический кризис, кризис результатов, кризис ликвидности) и др.
  Влияние некоторых характеристик на формирование маркетинговой стратегии показано в Приложении 9.

 
© www.eclib.net