Экономическая библиотека

Учебники по экономике

2.2. Этапы и способы разработки стратегии

  Все больше фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе. Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации.
  Процессы и изменения во внешней среде оказывают важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно провести анализ по следующим направлениям [7, 22, 37]:
  • оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);
  • исследовать влияние внешней среды на конкурентов;
  • попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
  Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др.
  Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.
  Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого:
  • оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;
  • выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
  • исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы
  • планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.
  Наиболее широко для оценки состояния внешней и внутренней среды используются техники PEST-анализа и SWOT-анализа
  Метод PEST анализа. Идея метода: анализ глобального окружения по направлениям: Political (политика и законодательство); Economic (экономика); Social (социальные факторы); Technological (научно- технологический прогресс), нацеленный на повышение роли организации в отраслевой структуре
  Обеспечивает: выявление ключевых направлений и сил влияния; определение аспектов наибольшей чувствительности к воздействиям; разделение положительных, отрицательных, альтернативных эффектов воздействий; вычисление суммарных, кумулятивных и др. сложно обусловленных эффектов; разработку сценариев оценивания гибкости и устойчивости к воздействиям методами имитационного моделирования
  Цель применения: структурирование глобального окружения по отраслевому признаку; выявление одноотраслевых аспектов активности; установление границ отраслевой обусловленности для каждого аспекта активности; разработка структурных схем характерных для отрасли технологических зависимостей, реальных связей, главных конкурентов; определение возможных источников риска и сил, способных изменить характер отношений в отраслевой структуре; выявление новых и развитие существующих возможностей в рамках отрасли.
  SWOT-анализ. Идея метода: конкурентный анализ (сканирование среды) по направлениям: внутренний аудит (Strengths - сильные стороны,
  Weaknesses - слабые стороны); внешний аудит (Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Охватывает все важные стороны деятельности организации, видит их в динамике, связывает с формальными и неформальными структурами принятия ключевых решений, способами мобилизации ресурсов развития, каналами коммуникации, инновационной культурой.
  Цель применения: обоснование миссии и политики организации; получение количественных оценок конкурентоспособности; определение ключевых факторов успеха и их измерений; оценка конкурентоспособности по каждому фактору; расчет интегральной характеристики конкурентоспособности («силы бизнеса»); оценка внешней привлекательности сильных сторон организации; оценка угрозы развитию, связанной с отключением организации от ресурсов из-за низкой привлекательности предлагаемых ею услуг или ее низкого инновационного потенциала; разработка вариантов стратегии в аспектах оргструктуры, целей и планов, бюджета, управления изменениями, обучения и развития.
  Клиенты
  Широко используемым в практике менеджмента западных фирм является метод пяти сил конкуренции по М. Портеру [22]. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 2.2):

Рис. 2.2. Схема действия «пяти сил» Портера

Рис. 2.2. Схема действия «пяти сил» Портера

  - входящим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
  - угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
  - компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
  - воздействию продавцов (поставщиков);
  - воздействию покупателей (клиентов).
  1. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:
  • большое число конкурентов;
  • однородность выпускаемых товаров;
  • наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
  • высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
  • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).
  2. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:
  • экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
  • дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели, Городца. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
  • потребность в капитале; очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
  • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
  • необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Apple» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
  • политика правительства, не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.
  3. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
  Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:
  - проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
  - рекламные атаки на потребителей;
  - производство новых, привлекательных продуктов;
  - улучшение качества обслуживания при реализации товара.
  4. Сила воздействия поставщиков. Фирма ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
  Сильные поставщики могут:
  • повышать цену на свои товары;
  • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
  Сила поставщиков определяется:
  • наличием крупных компаний-поставщиков;
  • отсутствием заменителей поставляемых товаров;
  • ситуацией, когда фирма-покупатель - один из неглавных заказчиков;
  • решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых ресурсов;
  • способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
  5. Сила воздействия покупателя выражается:
  • в давлении на цены в целях их снижения;
  • в требованиях более высокого качества;
  • в требованиях лучшего обслуживания;
  • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
  Сила покупателя зависит от:
  - сплоченности и концентрированности группы потребителей;
  - степени важности продукции для покупателей;
  - диапазона ее применения;
  - степени однородности продукции;
  - уровня информированности потребителей;
  - других факторов.
  Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении: устойчивость позиций предприятия в отрасли и на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка). Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:
  - обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
  - обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.
  Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия (рис. 2.3), предложенную М. Портером [22].
  Из рис. 2.3 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Рис. 2.3. Зависимость рентабельности от позиции фирмы на рынке

Рис. 2.3. Зависимость рентабельности от позиции фирмы на рынке

  Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область и к утрате конкурентных позиций. Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».
  Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М. Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Матрица стратегий М. Портера

Рис. 2.4. Матрица стратегий М. Портера

  Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым [35]. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.
  Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Коммутанты часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки; не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой; обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии коммутантов. Тип коммутантов очень характерен для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.
  Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия патиентов - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиент- ным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.
  Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия виолентов - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских виоленты условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.
  Эксплеренты (мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Эксплеренты часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности; более эффективно действуют как венчурные подразделения крупных фирм или их дочерние организации.
  Выбор стратегии на основе анализа жизненного цикла продукта.
  В зависимости от того на какой фазе находится жизненный цикл выпускаемого предприятием продукта меняется поведение (стратегия и тактика) предприятия [2, 11]. Каждое конкурентоспособное предприятие объективно работает с продуктами, относящимися к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся. Тип фирм и характер их поведения в зависимости от фазы жизненного цикла продукта иллюстрирует таблица 2.1.

Таблица 2.1. Тип и характер поведения фирм в зависимости от фазы жизненного цикла продукта

Таблица 2.1. Тип и характер поведения фирм в зависимости от фазы жизненного цикла продукта

  Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:
  1. Наступательная - характерна для фирм, организующих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, так называемым фирмам - эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Значительные средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).
  2. Оборонительная - направлена на удержание позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты - результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.
  3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (фирм - виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.
  4. Стратегия «ниши» - заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы - патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.
  Помимо указанных основных стратегий, существует достаточно большое количество вариантов выбора стратегической позиции на основе различных моделей инновационного стратегического планирования, часть которых рассмотрены выше [11, 30]. При выборе инновационной стратегии принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой. Выбирая конкретную стратегию компании, можно воспользоваться следующей таблицей (матрица «рынок-технология»).

Таблица 2.2. Матрица выбора стратегии из соотношения позиций «рынок-технология»

Таблица 2.2. Матрица выбора стратегии из соотношения позиций «рынок-технология»

  Заметим, что если в «портфеле» компании имеется несколько инновационных продуктов, стратегию действий компании в отношении каждого из них необходимо выбирать отдельно. Упрощенная модель выбора стратегии (так называемая матрица «рост-доля») разработана Бостонской консультативной группой (БКГ) и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли.
  Как видно из рис. 2.5, модель БКГ представляет из себя матрицу 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами соответствующей доли фирмы на том или ином рынке. При этом под рыночной долей фирмы обычно понимают отношение объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы.

Рис. 2.5. Матрица бостонской консультативной группы

Рис. 2.5. Матрица бостонской консультативной группы

  Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-единицы со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными.
  В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста.
  Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию сохранения позиций или ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение максимальной прибыли.
  Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего (сокращения доли бизнеса), либо уходят с рынка.
  Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях («знаки вопроса» или «трудные дети»), ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозначен.
  Окончательно принимая ту или иную стратегию в качестве руководства к действию, менеджмент компании должен учитывать четыре фактора:
  1. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
  2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые стратегии;
  3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;
  4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

 
© www.eclib.net