Экономическая библиотека

Учебники по экономике

Тема 2.5. Функция управления и контроля

  Стратегическое и тактическое планирование маркетинга на предприятии
  Один из известных английских специалистов по управлению, К. Л. Хадсон, пишет в своей книге «Организация и управление предприятием»: «Планировать - значит разрабатывать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах в определенный период времени». Различают перспективное (стратегическое) и текущее (тактическое) планирование маркетинга на предприятии. Перспективный план становится основой деятельности и главным ориентиром для текущего планирования, задачей которого становится поэтапное движение к реализации стратегических целей. Причем следует помнить, что маркетинг требует творческого осмысления, приспособления отдельных положений теории и практики к реальностям внутренней и внешней среды маркетинга. При организации планирования, формировании целей и управлении маркетингом следует обязательно учитывать различия в деятельности предприятий с маркетинговой сбытовой ориентациями, а также придерживаться требований и принципов общего управления (первоосновы управления), так как маркетинг реализует свои функции комплексной взаимосвязи всех видов деятельности фирмы.
  Основой стратегического планирования считается построение дерева целей и сценариев планирования, разработка планов на основе ситуационных моделей, экспертиз и матричных оценок вариантов хозяйственного поведения и др. Анализ мировой практики планирования показывает, что для отражения многообразия перспективной деятельности предприятия необходимы два подхода - планирование от прошлого к будущему (долгосрочное, или экстраполяционное) и от будущего к настоящему (интерполяционное, или стратегическое). Первый подход характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития или насыщения и отличающейся стабильностью технологических процессов и характеристик. Второй подход эффективен для планирования процессов обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих и т. п. Эти процессы отличаются степенью неопределенности и большим объемом организационных работ.
  Служба планирования маркетинга составляет два плановых документа - перспективный (стратегический) и текущий (тактический) планы деятельности. Первый объединяет проекты и целевые программы изменения научно-производственной и маркетинговой деятельности, второй предусматривает финансовое и материальное обеспечение текущей научно-производственной и маркетинговой деятельности.
  Маркетинговая (или рыночная) стратегия показывает, как могут быть реализованы цели деятельности предприятия. Она не только определяет продуктово-ориентированную маркетинговую деятельность, но также влияет на технические, производственные и финансовые функции предприятия. Причем на предприятиях с маркетинговой ориентацией разработка маркетинговой стратегии является отправной точкой в процессе планирования деятельности предприятия. По этой причине выбираемые варианты стратегии должны быть полностью реалистичными относительно ресурсных возможностей.
  В маркетинговой стратегии должно отражаться следующее:
  а) выбранные сегменты рынка;
  б) положение фирмы по сравнению с конкурентами;
  в) требования к товару, включая ассортимент, фазы ЖЦТ и защиту (патенты, лицензии, сертификаты);
  г) перспективные рыночные сегменты и время проникновения на них;
  д) каналы распределения - прямые, через посредников и пр.;
  е) формирование спроса (ФОС) и стимулирование сбыта (СТИС);
  ж) послепродажное обслуживание - гарантии, сервис пр.;
  з) сотрудничество - совместные предприятия, лицензирование и т. д.
  Для достижения необходимых объемов продаж фирма может использовать три варианта стратегии:
  - интенсивное развитие;
  - интегральное развитие;
  - диверсификация.
  Чаще всего ни одна из этих стратегий не применяется в чистом виде, и в деятельности фирмы сочетаются несколько подходов, а иногда и все.
  Интенсивное развитие предполагает наиболее полное использование имеющихся возможностей фирмы: маркетинговых, технологических, организационных и пр. Еще в 50-е гг. И. Ансоф выделил четыре возможные стратегии реализации интенсивного развития.
  Стратегия увеличения рыночной доли основывается на устранении слабых мест в маркетинговой и производственной деятельности, что позволяет увеличить долю фирмы на рынках, где до сих пор реализовывалась продукция фирмы, без внедрения новых товаров. (Распространение газеты «Московский комсомолец» не только через торговую сеть «Союзпечати», но и через независимых распространителей.)
  Стратегия развития продукта предусматривает создание и реализацию новых товаров на тех же рынках, где фирма уже продает свои продукты. Обычно новые товары относятся к традиционной товарной гамме фирмы. (Выпуск и реализация в конце 1991- начале 1992 г. в России модели ВАЗ-21099 является типичным примером этой стратегии.)
  Стратегия разработки новых рынков предполагает максимальное использование возможностей уже разработанных товаров через их внедрение на новые рынки сбыта при помощи маркетинга. (Внедрение товаров многих зарубежных фирм на новый для них российский рынок.)
  Стратегия диверсификации основывается на одновременном внедрении на новые рынки и создании новых товаров. Она построена на принципе «Не класть все яйца в одну корзину». Широкая диверсификация деятельности застраховывает относительно большие фирмы от неожиданно изменения конъюнктуры в отдельной отрасли или на отдельном рынке.
  Интегральное развитие предусматривает расширение деятельности фирмы в сторону поставщиков, маркетинговых посредников (оптовая и розничная торговля) или конкурентов. Покупка контрольного пакета акций или определенной доли акций поставщиков в маркетинге получила название «обратная интеграция». Покупка торговых фирм или формирование собственной торговой сети - это «прямая интеграция». Поглощение конкурентов, где это разрешено законом, является «горизонтальной интеграцией». Интегральное развитие обеспечивает более полный контроль за цепочкой от природного сырья до готового продукта и потребителя, что способствует эффективной маркетинговой политике, а также допускает определенный контроль за конкурентом. Типичным примером прямой интеграции является стремление ВАЗа превратить свои станции техобслуживания в точки розничной продажи автомобилей, т. е. стремление создавать свою торговую сеть.
  Диверсификация в развитии фирмы может проходить по одному из перечисленных ниже путей.
  Концентрическая диверсификация основывается на расширении товарной гаммы без внедрения новых технологий при использовании имеющихся маркетинговых возможностей. К примеру, целлюлозно-бумажный комбинат, специализирующийся на производстве типографской бумаги, может без значительных изменений технологии освоить выпуск бумаги для факсов и ксероксов.
  Вертикальная диверсификация имеет место в случае, если производитель того или иного товара осваивает производство полуфабрикатов или комплектующих деталей для своего основного производства. Подобная стратегия способствует повышению стабильности производства, качества и соответственно цены. Примером подобной диверсификации может служить наличие собственных сталелитейных заводов у «Форда».
  Горизонтальная диверсификация основана на работе с конкретными группами потребителей. При такой диверсификации усилия фирмы направляются на освоение производства новых товаров, которые необходимы нынешним потребителям товаров фирмы. К примеру, производитель женской верхней одежды осваивает выпуск женского белья и трикотажа одной фирменной марки.
  Корпоративная диверсификация наиболее полно отвечает основному принципу диверсификации. Этой стратегии соответствует стремление фирмы внедриться в отрасли, которые никоим образом не связаны с ее нынешней деятельностью. Например, в 1987 г. «Мерседес-Бенц» закупил АЕГ и «Дорнье» и тем самым диверсифицировал свою деятельность по корпоративному принципу.
  Выбор определенной стратегии осуществляется на основе так называемого «анализа стратегических окон». Этот анализ основан на исследовании вариантов достижения определенного объема продаж к определенному моменту времени. На рисунке 2.9 изображена схема построения «стратегических окон». Тот или иной вариант стратегии дает определенный уровень продаж, но капиталоемкость этих вариантов различна.
  На рисунке видно, что максимального объема продаж в этом примере можно достичь при диверсификации, но если капиталоемкость конкретной программы диверсификации не под силу фирме, то надо осваивать другое «рыночное окно».

Рисунок 2.9 - Схема построения «стратегических окон»

Рисунок 2.9 - Схема построения «стратегических окон»

  Специалисты утверждают, что стратегия - сложный и потенциально эффективный инструмент, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.
  Однако реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому стратегическое планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативным планированием, обеспечивающим последовательное достижение стратегических целей. Текущее планирование, как правило, охватывает годовой период и включает совокупность планов по различным видам деятельности предприятия.
  Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности являются задачи, которые определяются в натуральных и стоимостных показателях. После завершения разработки планов по отдельным направлениям производится анализ и выявление несоответствий, так как планы взаимозависимы, возникает необходимость внесения корректировки.
  Сфера продаж определяет направленность деятельности предприятия и является объектом маркетинговой деятельности. По результатам маркетинга складывается достаточно полное представление о положении на рынке. Эти данные являются исходными для принятия плановых решений о сбыте. Кроме того, проводится анализ внутрифирменных данных за прошлые годы и делаются таблицы, в которых показаны:
  - фактический товарооборот (в натуральном и стоимостном выражении);
  - цены на продукцию (собственную и конкурентов);
  - планируемые показатели сбыта за прошлые годы;
  - колебания между плановыми и фактическими показателями за прошедший период.
  Для эффективного планирования сбыта необходимо проводить систематические маркетинговые исследования рынка. План по сбыту формируется одновременно с планированием рекламы и мероприятий «Паблик рилейшнз».
  Из сказанного выше следует, что разработка стратегического плана развития фирмы, который был бы реальным по времени достижения, диагностичным по целям и реальным, - дело весьма не простое. И ошибки в стратегическом планировании могут стать главной угрозой выживания предприятия в условиях рынка.
  Маркетинговый контроль на предприятии
  В процессе претворения в жизнь стратегии и тактики маркетинга на предприятии, как правило, возникает множество неожиданностей. И для того, чтобы фирма была уверена в достижении поставленных целей, необходимо контролировать проводимые ею мероприятия.
  Маркетинговый контроль представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия порой отказывается от неэффективных методов управления и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия, способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы внутренней и внешней среды. Конечным результатом контроля маркетинга является выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по адаптации деятельности предприятия к неконтролируемым факторам внешней и внутренней среды.
  В рамках управления маркетингом на предприятии необходимо контролировать соответствие плановых показателей реальным значениям производственно-коммерческой деятельности по плановым периодам. Цель этого контроля в установлении совпадений или несовпадений основных запланированных показателей деятельности реально достигнутым результатам по объемам продаж товаров, доход и прибылям, достигнутой рентабельности, как в целом, так и по отдельным товарам и целевым рынкам.
  Контроль маркетинга предприятие может проводить силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) и привлекая для этого независимых экспертов на основе договора со специализированными аудиторскими фирмами (внешний аудит). Каждый из методов проведения контроля имеет свои достоинства и недостатки, но использование их в совокупности должно способствовать не только выявлению отклонений от поставленных целей маркетинга, но и разработке рекомендаций по улучшению текущей деятельности.
  Существенную пользу в деле маркетингового контроля, а значит, и управления предприятием в целом может оказать ситуационный анализ. Цель такого анализа, проводимого один-два раза в год, представить высшему руководству и руководителям отдельных звеньев «фотографический портрет» того положения, в котором находится предприятие. Ситуационный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и способствует выдвижению новых целей, оценке способов их достижения, принятию решения, выработке соответствующих стратегий и т. п.
  Список вопросов для ситуационного анализа весьма обширен и включает:
  - анализ нового товара (общая и производственная характеристики, рыночное тестирование нового товара);
  - анализ рынков (основные сегменты, их емкость, конъюнктура по каждому из рынков);
  - характеристику реализуемых товаров (стадия ЖЦТ, на которой находится каждый из выпускаемых предприятием товаров; требования, предъявляемые потребителями к товарам; ассортимент товаров предприятия; факторы, определяющие покупку на каждом рынке в каждом регионе; необходимость и сроки повышения конкурентоспособности товара);
  - описание покупателей (сформировавшиеся группы покупателей и перспективные, способы удовлетворения их потребностей);
  - анализ внутренней среды (уровень профессиональной подготовки сотрудников; опыт и мотивация деятельности сотрудников);
  - анализ внешней среды (необходимые ресурсы и доступность; влияние правительственной политики и уровень научно-технического прогресса в регионе на деятельность предприятия; тенденции развития экономической ситуации в стране и в мире и их влияние на функционирование фирмы);
  - анализ конкуренции и конкурентов (основные конкуренты; методы их конкурентной борьбы; сильные и слабые стороны каждого конкурента; сведения о НИОКР конкурентов и т. п.);
  - характеристика целей маркетинга на предприятии и его программы (стратегия, вероятность достижения целей, средства для достижения целей);
  - анализ организационной структуры маркетинга (степень квалификации сотрудников службы маркетинга, распределение ответственности за реализацию маркетинговых мероприятий);
  - анализ системы ценообразования (отношение покупателей к установленным предприятием ценам; вероятная реакция покупателей на изменение политики ценообразования; действия предприятия при изменении цен конкурентов и пр.);
  - анализ системы товародвижения (порядок транспортировки со всеми перевалками; издержки товародвижения, расположение складов относительно региона торговли с точки зрения критериев оптимальности; способы ускорения и удешевления перевозок и т. п.);
  - организацию торговли (соответствие численности торгового персонала поставленным целям предприятия; специализация персонала по рынкам и товарам; способы оценки результатов работы торгового персонала; пути улучшения структуры организации торговли; используемые методы торговли; взаимоотношения с посредниками и пр.);
  - формирование спроса и стимулирование сбыта (наличие программы ФОССТИС; анализ рекламных кампаний; используемые методы стимулирования сбыта; эффективность паблик рилейшнз);
  - анализ упаковки (насколько упаковка способствует продажам, привлекая внимание покупателей; узнаваем ли товар предприятия на фоне других в магазине; соответствует ли упаковка требованиям данного рынка);
  - анализ сервисного обслуживания (расположение сервисных пунктов; их пропускная способность; наличие претензий на отсутствие запасных частей; обучение работников сервиса; сопоставление сроков поставки узлов и деталей со сроками конкурентов; активность сервисной службы; наличие стандартов обслуживания).
  Ситуационный анализ - исключительно действенный метод контроля за положением предприятия на конкурентом рынке. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую сеть, в том числе и за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует проводить и руководителям сбытовой сети.

 
© www.eclib.net