Экономическая библиотека

Учебники по экономике

5.1. Выбор бизнес-консультантов

  Взаимоотношения организации-заказчика и консалтинговой фирмы начинаются с выбора заказчиком консультанта.
  Основными факторами, влияющими на выбор консалтинговых компаний в качестве партнеров по бизнесу, являются (по уменьшению важности) безупречная деловая репутация, профессионализм/опыт/компетентность, отзывы/рекомендации заказчиков, соотношение цена/качество/сроки, длина клиентской цепочки, адекватность психологического контура заказчику / общий язык.
  На практике процесс выбора консультанта подразделяется на два этапа: на первом этапе компания оценивает консалтинговую структуру, на втором - оценивает и выбирает консультанта (-ов) из предложенного ей перечня. При этом второй этап может проводиться одновременно с первым, однако никогда не предшествует ему.
  1 этап «Оценка консалтинговой компании»
  Критерии для оценки консалтинговой компании: стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг, опыт работы консалтинговой компании, штат консультантов, текущие проекты, завершенные проекты, предлагаемый спектр услуг, публикации. По результатам оценки обычно выбираются две-три консалтинговые компании, у которых запрашиваются сведения о консультантах.
  2 этап «Оценка консультантов»
  Оценку консультантов предлагается проводить последующим критериям: личные качества, образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности.
  Консультационная компания может быть также выбрана по результатам тендера, организуемого предприятием-заказчиком.
  Основные ошибки при выборе консалтинговой компании и консультанта:
  1. Стремление обслуживаться у компаний из первых строчек рейтингов является результатом нормального желания получить лучший результат. Но в то же время тут есть ловушка. Если компания-заказчик будет мелким клиентом, чей заказ не входит в число приоритетных, вполне вероятно довольно большое число сбоев, негативно влияющих на результат. Оптимальным является, когда компания-заказчик входит в число приоритетных клиентов консультанта.
  2. Стремление максимально удешевить проект. Негатив кроется в том, что можно снизить стоимость проекта до такого размера, что консультант может оказаться не в состоянии выполнить все обязательства. При этом позиция «я его прогнул - он подписал договор - пусть теперь отвечает» на самом деле проигрышная для компании-заказчика. Ведь компании нужен рентабельный результат, а не формальная отметка о наличии консультанта. Поэтому при торгах за цену целесообразно интересоваться за счет чего происходит снижение цены - за счет отказа от резервов на форс-мажор, упрощения технологии, переключения на более дешевые ресурсы.
  3. Выбор совершается в диапазоне, где с одного края стоят гуру, а с другого - студенты. С одной стороны, гуру это престижно. Но необходимо понимать, что гуру от «обычного» профессионала с сопоставимым опытом отличается в основном «раскрученностью» имени и ценой. Со студентами ситуация следующая: обращение к ним зачастую создает лишь иллюзию экономии средств. Как типичный пример можно привести веб-сайты. Многие студенты могут технически правильно сверстать сайт. Но почти 100%, что этот сайт не будет работать на маркетинговые цели компании просто потому, что у этих студентов нет достаточного опыта в маркетинге. Экономия может обернуться недополученной прибылью.
  4. Оценка консультантов исключительно по прошлому опыту. Это правильно, но некоторой степени. Дело в том, что нормальный консультант новый проект может сделать лучше, чем предыдущие. Поэтому есть смысл не просто узнавать, что было сделано, но есть смысл интересоваться какой опыт и каким образом будет привнесен в новый проект.

 
© www.eclib.net