Экономическая библиотека

Учебники по экономике

7.2. Процесс разработки стратегий

  Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом (рисунок 7.2 [6]):

Рисунок 7.2. Процесс разработки стратегии

Рисунок 7.2. Процесс разработки стратегии

  Рассмотрим каждый этап процесса разработки стратегии более подробно.
  1 этап «Формулирование целей»
  Цель предприятия редко бывает единственной и почти никогда не сводится только к получению прибыли. Как правило, цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.
  Маркетинговое консультирование различает следующие основные характеристики целей:
  - Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является, например, достижение максимальной прибыли “сегодня” и достижение максимальной доли рынка “завтра”.
  - Комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой. Например, превращение предприятия в “фирму качества” способствует достижению максимальной доли рынка.
  - Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например, цель “фирма качества” и цель “предприятие широкого ассортимента”.
  - Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель “определенная доля рынка” подчинена цели “определенная рентабельность предприятия”.
  Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или же может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей, а дочерняя - других. Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет. Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных. Достижимость целей определяется консультантом в процессе разработки стратегий.
  2 этап «Анализ потенциала предприятия»
  На данном этапе проводиться анализ основных внутренних факторов деятельности предприятия - управления, финансов, производства, сбыта, маркетинга и кадров.
  2.1. Управление. Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам: скорость принятия важных решений, обоснованность принятия важных решений, реальное делегирование полномочий, возможность делегирования полномочий, контроль над выполнением решений, система поощрений и наказаний, проходимость информации “вниз”, проходимость информации “вверх ”, кадровая политика, качество планирования деятельности, лидерство.
  Диагностика управления проводится консультантом, как правило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия. К самостоятельному применению можно рекомендовать анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой. Критерии, которые требуется оценить, оформляются в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, насколько развит этот критерий (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное - через измерение длины линий - более высокой. Результаты имеет смысл рассматривать только усредненные. В целом, возможно получить довольно верную картину соотношений отдельных критериев. Следует учесть, что простановка оценок по шкалам и магнитудный метод предполагают наличие у опрашиваемых представлений о какой-то норме, и представления эти являются основой для оценки. Таким образом, абсолютная величина оценок не является информативной, т.к. неизвестно, что именно означает. Соотношение оценок уже обладает информативностью, показывает относительное развитие критерия по сравнению с другими.
  На практике при самостоятельной разработке стратегий к диагностике управления руководитель подходит в последнюю очередь.
  2.2. Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Маркетинговое консультирование не занимается анализом источников финансирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов производится консультантом на основании данных, предоставленных руководителем. Для разработки стратегий существенны следующие финансовые показатели: объем собственных финансовых резервов; возможность привлечения дополнительных средств (своевременность поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость); прогнозируемый график поступления средств (прибыли от деятельности предприятия); управление финансами (оценивается оперативность управления).
  2.3. Производство.
  В производстве оцениваются следующие факторы: технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения производства, существующее качество продукции и возможность его изменения, практика планирования и управления.
  Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки. Для него существенны следующие факторы: возможность закупки необходимой продукции в нужных количествах, управление товарными запасами, наличие альтернативных поставщиков, оперативность закупки.
  Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры: квалификация существующих разработчиков, продуктивность: объемы, сроки, качество разработок, система стимулирования, возможность привлечения дополнительных квалифицированных специалистов.
  Наиболее простым способом оценки технологического уровня производства является использование справочников по оборудованию, которые могут существовать в отрасли, но могут и не существовать. В последнем случае эффективным методом является исследование аналогичных производств конкурентов, партнеров, проведение интервью с опытными производственниками. Остальные факторы производства, закупки и разработки оцениваются консультантом на основании статистических данных предприятия и интервью с ключевым персоналом.
  2.4. Сбыт. В сбыте консультантом оцениваются следующие факторы:
  - Фаза жизненного цикла продукта. Определяется по статистическим данным собственного сбыта предприятия совместно со статистическими данными отрасли.
  - Наличие, уровень и методы работы со статистической информацией. Уровень статистической информации определяется ее наличием за длительный срок, пригодностью и удобством использования, полнотой. Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени избыточна. Методы работы со статистической информацией удовлетворительны, если позволяют строить статистический прогноз, и предусматривают систему оперативного реагирования в случае расхождения реальности с прогнозом.
  - Наличие собственной сбытовой сети. Существенны реальные объемы продаж, потенциальная пропускная способность используемых каналов распределения.
  2.5. Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих факторов:
  - Наличие и уровень исследований. При полном отсутствии исследовательской функции маркетинга на предприятии часто не могут быть применены стратегии диверсификации, т.к. выход на новые рынки с новой продукцией без отслеживания хотя бы реакции рынка стопроцентно обречен на неудачу.
  - Реальная доля рынка предприятия. Информация предприятия о его доле рынка не всегда надежна. Консультант, как правило, проводит независимое исследование для определения доли рынка предприятия или проверяет методику получения данных предприятием.
  - Ценовая политика. На некоторых принят единственный способ ценообразования, и любые отклонения запрещены. Это ограничивает выбор возможных стратегий.
  - Методы продвижения и стимулирования. В принципе, применяемые методы не накладывают существенных ограничений на стратегии, т.к. могут быть скорректированы для достижения новых целей. Опыт предприятия в применении эффективных методов расширяет его возможности в выборе стратегий.
  2.6. Кадры. В кадрах оценивается уровень квалификации существующего персонала. Система мотивации, расстановка - все может быть изменено для новых стратегий. Но подбор кадров и их адаптация, обучение персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.
  Для целей разработки стратегий при анализе потенциала предприятия все существенные факторы рассматриваются консультантом именно с точки зрения имеющегося потенциала: т.е. существующие недочеты в различных сферах и возможность оптимизации фиксируются (заказчику предоставляется отчет о результатах анализа ситуации), но не прорабатываются до рекомендаций к действиям. Последующая разработка стратегий предусматривает выработку рекомендаций по коррекции некоторых факторов, существенных для реализации выбранной стратегии.
  3 этап «Поиск и оценка рыночных возможностей»
  Поиск рыночных возможностей производится после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности последнего. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных этапов, представ - ленных на рисунке 7.3 [6].

Рисунок 7.3. Этапы поиска рыночных возможностей

Рисунок 7.3. Этапы поиска рыночных возможностей

  3.1 Неудовлетворенные потребности рынка
  Неудовлетворенные потребности рынка - основа рыночных возможностей для предприятия. Выявление таких потребностей производится по схеме: “Формулирование гипотез - Полевая проверка”.
  Источником для построения гипотез могут служить: прежний опыт деятельности руководителя или консультанта; предложения персонала предприятия; опыт партнеров и контрагентов предприятия (поставщиков, постоянных покупателей, торговых посредников); инновации конкурентов.
  Задачей консультанта на данном этапе разработки стратегий является построение возможно большего количества гипотез. Основным методом получения материалов на предприятии и у его партнеров является свободное интервью, при котором собеседники поощряются к высказыванию любых, даже самых “бредовых” идей. Инновации конкурентов отслеживаются через их рекламу и по данным маркетинга, торговых агентов и продавцов предприятия. Покупатели-частные лица могут быть опрошены анкетированием или в фокус- группе. Для получения предложений персонала можно использовать конкурс. Конкурс может иметь игровой характер - в его условиях предусматривается подача минимум 2-х идей: одной серьезной, и одной “бредовой ”. По итогам конкурса - возможно, после внедрения предложений - необходимо провести награждение победителей.
  Гипотезы, сформулированные на основе представлений руководства предприятия, консультанта, персонала, партнеров и контрагентов предприятия, проверяются с помощью опроса потенциальных покупателей. Для проектов, ориентированных на торговых посредников, консультантом могут быть проработаны несколько уровней покупателей: от покупателей предприятия до конечных потребителей продукции.
  Значительная часть предложенных гипотез выбраковывается сразу из-за критичного несоответствия потенциалу предприятия. Оставшиеся проверяются тем или иным способом, в зависимости от их специфики.
  Результатом проверки гипотез может являться определение для нескольких наиболее перспективных целевых групп потребителей объемов ожидаемого спроса в группах, требований к продукции, условий поставки и сопутствующего сервиса, возможных цен, возможных способов распределения продукции, возможных методов стимулирования сбыта.
  3.2. Емкость рынка
  Для целей продвижения старого продукта на старом рынке емкость рынка, как правило, известна. Консультантом она перепроверяется либо независимым исследованием, либо оценкой методики, примененной предприятием. Для целей, предусматривающих диверсификацию, расширение границ рынка, совершенствование товара, и т.п., емкость рынка должна быть определена вновь.
  Предыдущее исследование гипотез о потребностях групп потребителей обычно четко очерчивает границы групп и получает данные об ожидаемом спросе в группах. Таким образом, задача определения емкости рынка сводится к оценке величины целевых групп потребителей. Такая оценка может быть получена из анализа вторичных источников информации: отраслевых справочников, специализированных баз данных, публикаций в прессе, отчетов о проведении исследований специализированными организациями, адресных справочников, и т.п. Достаточную точность оценки обеспечивает совпадение информации двух независимых источников.
  3.3. Рентабельность
  Поскольку ожидаемый объем сбыта известен из предыдущих исследований, определение рентабельности выбираемых возможностей сводится к определению себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает: стоимость разработки продукции; закупочную стоимость материалов, стоимость производства продукции; стоимость хранения (плюс определенный процент потерь); стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т.п.); заработную плату персонала.
  Реально стратегии разрабатываются предприятиями, уже действующими на рынке, имеющими производства, склады, персонал. В каждом конкретном случае консультант определяет, какие именно затраты следует отнести на себестоимость реализации данной возможности. Величина затрат, как правило, не может быть определена на основании прошлого опыта предприятия: во-первых, предполагаемое направление деятельности может быть новым для предприятия, и оно просто не имеет нужного опыта; во-вторых, не факт, что прошлые затраты были оптимальны. Величина затрат определяется консультантом следующим образом:
  - Стоимость разработки, производства, хранения продукции определяется через нормы, существующие в отрасли. Если опубликованных норм нет, они могут быть установлены изучением практики деятельности партнеров и конкурентов предприятия, опросом технологов и опытных производственников, сопоставлением цен на аналогичные услуги с существующей в отрасли наценкой.
  - Стоимость материалов (для торговых предприятий - закупочная стоимость продукции) определяется изучением прайс-листов поставщиков, сложившихся на практике скидок.
  - Заработные платы определяются на основании средних, сложившихся на рынке для аналогичного персонала.
  - Стоимость стимулирования сбыта определяется предварительной разработкой в общих чертах маркетингового комплекса. Необходимый объем рекламы может быть установлен на основании предыдущих исследований или принят аналогичным средним объемам конкурентов. Ориентировочная стоимость прочих мероприятий может быть выявлена опросом опытных сбытовиков, изучением практики конкурентов.
  Если практика предыдущей деятельности предприятия характеризуется повышенными, по сравнению с отраслевыми, затратами в какой либо области деятельности, консультантом рассчитывается два варианта себестоимости: отраслевой, и вероятный для предприятия. При выборе возможности руководителю рекомендуется ориентироваться на вариант предприятия, а при ее реализации - стремиться к отраслевому.
  Стратегии могут быть затратными, предусматривающими получение прибыли предприятием лишь в отдаленной перспективе. Выбор конкретных возможностей полностью принадлежит предприятию.
  3.4 Выбор возможностей
  На этом этапе остается обычно две - три альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Все они характеризуются приемлемой рентабельностью, достаточной абсолютной величиной ожидаемой прибыли, приемлемым сроком окупаемости и неполным соответствием существующему потенциалу предприятия.
  Для облегчения выбора на основе потенциала предприятия консультант предоставляет руководителю свои соображения относительно возможности, сроков и методов изменения существующей ситуации. При самостоятельной разработке стратегий предприятием может быть использован такой метод оценки как оценочная матрица (таблица 7.1.).

Таблица 7.1. Оценочная матрица

Таблица 7.1. Оценочная матрица

  В графе “Потенциал” указываются факторы потенциала предприятия. В общем случае, такими факторами являются финансы, управление, производство, сбыт, маркетинг, кадры. В графе “Вес” руководителем, на основании собственной оценки проставляется степень влияния каждого фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена предприятия и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. “Итог ” вычисляется как произведение оценки по шкале и веса. Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для предприятия, по сравнению с другими альтернативами, с точки зрения потенциала предприятия.
  Для окончательного выбора конкретной альтернативы предприятием может быть проведен эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое. Например, экспериментом может быть проверено: ценовая политика и система скидок, возможность увеличения доли рынка за счет интенсификации усилий, действие различных методов стимулирования, рентабельность различного уровня сервиса. Предприятиями торговли, оценивающими целесообразность расширения ассортимента, может быть произведена пробная закупка небольших партий новых товаров и предложение их на одном из сегментов рынка. Предприятиями сферы услуг может быть проведена подписка на разрабатываемую услугу среди потенциальных покупателей.
  Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения. Это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания. Для сложных технологических продуктов может понадобиться длительный многоэтапный эксперимент.
  Эксперимент применяется также для определения норм выработки и затрат и наработки положительного опыта в новых видах деятельности. Для этого используется наиболее квалифицированный персонал, который в процессе работы выявляет узкие места технологической цепочки, добивается результата, впоследствии принимаемого за нормативный для рядового персонала. Часто таким образом устанавливаются нормы выработки торговых агентов и нормы их затрат.
  Для стратегий, предусматривающих объемные инвестиции в производство, эксперимент может быть проведен не всегда: выпуск экспериментальной партии новой продукции требует затрат, сопоставимых с затратами на поточное производство. Предварительная проработка рыночных возможностей, осуществляемая на предыдущих этапах разработки стратегий, недостаточна для принятия обоснованных решений. Для уменьшения риска здесь целесообразно проведение широкомасштабных исследований выбранной альтернативы с привлечением специализированной организации. Стоимость таких исследований высока, но все же много меньше стоимости эксперимента. Окончательное решение может быть принято предприятием на основе полученных данных.
  Помощь консультанта может использоваться предприятием для планирования эксперимента или исследований, координации их проведения, анализа результатов.
  4 этап «Прогноз»
  Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий. Задача прогнозирования состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегии; и исследование тенденций их изменения.
  Определение существенных факторов обычно производится следующим образом: консультант и руководитель независимо друг от друга составляют списки факторов; затем списки обсуждаются и сводятся в один, который и подлежит проработке.
  Для исследования рыночных тенденций консультантом используется два основных метода: опрос экспертов и работа с опубликованной информацией. В качестве экспертов привлекаются ведущие специалисты в соответствующих областях: технологи, деятели науки и культуры, социологи, маркетологи. Опрос проводится методом свободного интервью. Насколько специалист владеет информацией, определяется сопоставлением его мнения о современной ситуации с данными исследований, полученными предприятием. Для исследования тенденций мнение одних специалистов целесообразно проверять мнением других. Работа с публикациями также сопряжена со значительными затратами времени. Необходимые материалы - аналитические статьи в профессиональных изданиях, отчеты об исследованиях, диссертации. Для выявления тенденций в поведении конкурентов может понадобиться исследование всего объема опубликованной рекламы за длительный срок.
  Для повышения надежности и объективности прогноза этап прогнозирования целесообразно выполнять “свежему” консультанту, не участвовавшему в поиске рыночных возможностей, чтобы снизить вероятность пристрастного отбора фактов. Задание формулируется как исследование определенных тенденций (без конкретизации стратегий); результат должен быть предоставлен в виде отчета.
  5 этап «Детальная проработка стратегий»
  Детальная проработка стратегий имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий предприятия консультантом, и уровень маркетинговых стратегий, который является отдельным проектом консультирования. На общем уровне предприятия принимаются следующие политические установки и программные решения:
  - Конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности. Формулировки должны быть точными, устанавливать сроки достижения целей и объемные показатели.
  - Определяется отношение к покупателям. Определение отношения к покупателям имеет два аспекта: определения приоритетов по типам покупателей, и собственно отношения. Например, в туризме в высокий сезон туристическое агентство-оператор должно делать выбор, кому в первую очередь продавать дефицитные путевки: “собственным” туристам, или другим туристическим агентствам - торговым посредникам. Приоритетная продажа собственным туристам повышает имидж агентства среди конечных потребителей, продажа агентствам - среди посредников. В зависимости от целей может быть принято равное отношение к различным типам покупателей, или приоритетное. Собственно отношение к покупателям можно подразделить на три типа: “умасливание” клиентов - проблемы покупателей приоритетны для предприятия; “партнерство” - помощь в решении проблем клиента оказывается на взаимовыгодной (или безубыточной) основе; “выстраивание” - проблемы клиентов решаются предприятием только удобным для себя способом. Отсутствие политических установок в отношении к покупателям ведет к применению персоналом разнообразных подходов, основанных на личных предпочтениях.
  - Определяется отношение к конкурентам. Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта - это конкуренты
  - потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).
  - Определяется отношение к продукции. Здесь определяется, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).
  - Принимается решение о ресурсах. Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала.
  - Принимается решение о движении средств. В ранг политических установок может быть возведено решение о кредитовании: предприятие определяет, будет ли оно отпускать продукцию по предоплате, с оплатой “по факту”, или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.
  - Определяются “контрольные точки” стратегий. Рассчитываются промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки их контроля.
  - Определяются точки мониторинга рынка. Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий, подлежат периодическому контролю. На дан - ном этапе предприятием определяется список этих факторов.
  6 этап «Внедрение»
  Стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, будет вскоре ясна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия. Поэтому принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей. Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: “Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы - 5 лет”. На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: “Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства”. На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.
  Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных. Формирование чувства сопричастности начинается с диалога консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий - проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда - с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о результатах исследований. Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала [6].

Контрольные вопросы

  1. Какие основные факторы влияют на комплекс цели-стратегии?
  2. Опишите первый этап процесса разработки стратегии «Предварительное формулирование целей»?
  3. Перечислите факторы, подлежащие анализу при оценке потенциала предприятия?
  4. Расскажите об этапах проведения предварительного поиска и оценки рыночных возможностей.
  5. Какие основные методы используются для исследования рыночных тенденций?
  6. Какие программные решения принимаются при детальной разработке стратегий?
  7. Опишите этап внедрения.
  8. Менеджер клиентской компании просит Вас объяснить значения слова «стратегия». Какое определение Вы дадите?
  9. Менеджер клиентской организации утверждает, что его компания не нуждается в стратегии. Что Вы ему на это ответите? (подсказка: сначала задайте ему несколько вопросов).

 
© www.eclib.net