Экономическая библиотека

Учебники по экономике

8.1. Оптимизация организационной структуры: основной эффект, причины и целесообразность проведения

  Оптимизацию организационной структуры будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
  Решение об оптимизации. Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
  Эффект от оптимизации организационной структуры, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
  - сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии;
  - перегруппировка персонала, избавление от балласта;
  - улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;
  - повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;
  - высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач;
  - более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
  Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопро - вождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
  Как оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия показано на рисунке 8.1 [6].
  Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.
  Оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Когда изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Рисунок 8.1. Изменение эффективности предприятия при оптимизации оргструктуры

Рисунок 8.1. Изменение эффективности предприятия при оптимизации оргструктуры

  Основные причины проведение оптимизации оргструктуры предприятием с помощью внешнего консультирования следующие:
  - для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок;
  - практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант;
  - объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.
  Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Можно порекомендовать три способа определения целесообразности оптимизации:
  1) На основе отраслевых показателей
  У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации. К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, “хорошие” собственные показатели ни о чем не говорят.
  2) На основе внутренней информации
  Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу 8.1[6]

Таблица 8.1. Оценочная таблица

Таблица 8.1. Оценочная таблица

  По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем). Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет “хорошие” оценки.
  3) На основе внешней оценки
  Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей. Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.
  В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.
  В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.
  В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:
  - Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия.
  - Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
  - Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.
  - Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.
  Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно [6].
  Предметом оптимизации могут быть следующие службы: сбыт, маркетинг, производство, закупка, финансово-экономическая служба, кадры, система управления и вспомогательные службы (склад, транспорт, офис, отдел информационных технологий).
  Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкаются на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, оргструктуре предприятия. Расходы на организацию работы отдела сбыта являются одной из самых важных инвестиций фирмы, а подробное и тщательное планирование работы специалистов отдела сбыта бесспорно дает отдачу. Рассмотрим оптимизацию структуры отделов сбыта более подробно.

 
© www.eclib.net