Экономическая библиотека

Учебники по экономике

8.2. Сбыт как предмет оптимизации

  При проведении оптимизации отдела сбыта решаются основные проблемы, связанные с организацией, мотивацией, планированием работы отдела и анали - зом работы отдела с клиентами.
  1. Организация отдела сбыта
  Не существует единой оптимальной схемы организация отдела сбыта для всех предприятий. Каждая компания выбирает для себя такую структуру, которая соответствует именно ее маркетинговой стратегии, ее потребителям, продукции, рынкам.
  На практике важна не столько собственно структура, сколько выполнение ею соответствующих функций. Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций, отсутствие дублирования и противоречий. Основные требования, предъявляемые к службе сбыта, следующие:
  1. гибкость, мобильность и адаптивность системы управления сбытом фирмы;
  2. относительная простота структуры управления сбытом фирмы: чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и выше шансы на успех;
  3. соответствие масштабов службы сбыта объему продаж и размеру ресурсов фирмы;
  4. соответствие структуры службы сбыта номенклатуре и ассортименту производимой продукции, специфике рынков сбыта;
  5. централизация стратегического управления в специализированных подразделениях на высшем уровне.
  В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:
  - через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);
  - через продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);
  - через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи).
  Первоочередной задачей сбыта является полный охват наиболее крупных покупателей и их удержание, затем охват средних, и, наконец, охват мелких.
  Как правило, наиболее целесообразен охват крупных клиентов непосредственно предприятием через торговых агентов. Этот способ позволяет получать большие прибыли за счет устранения лишних звеньев. Кроме того, крупные покупатели в нормальных условиях предпочитают работать непосредственно с поставщиком. Средние покупатели обслуживаются агентами или дилерами, в зависимости от специфики предприятия. Мелкие покупатели обращаются по рекламе к продавцам предприятия или обслуживаются через дилеров.
  1.1. Оптимизация работы дилеров
  Дилеры используются предприятием для эффективного охвата мелких и средних потребителей в регионах. В общем случае, экономическая выгода для дилера слагается из разницы цен на крупные оптовые партии товара и на мелкие партии, а также за счет экономии на транспортных расходах.
  В оптимизации сбыта рассматриваются принципы выбора предприятием или создания дилеров на территориях, система взаимодействия с ними, включающая ценовую политику, условия поставок и платежей, гарантии и контроль.
  Практика выбора или создания дилера на нужной территории, в основном, не наработана предприятиями. Дилеры приходят по рекламе, предлагают услуги и просят льготы. Обычно работа с дилером начинается с предоставления то - варного кредита, чтобы “попробовать”. В дальнейшем изменение условий платежа нередко, основанием создания дилера на данной территории служит уве - личение доходов предприятия за счет привлечения дополнительных покупателей, обслуживаемых через дилера; повышение объемов сбыта, как минимум, до величины, способной скомпенсировать разницу в скидке.
  Основанием создания дилера на данной территории служит увеличение доходов предприятия за счет привлечения дополнительных покупателей, обслуживаемых через дилера; повышение объемов сбыта, как минимум, до вели - чины, способной скомпенсировать разницу в скидке. Например, если предприятие обслуживает на данной территории 10 мелких покупателей, что составляет 50% от их общего числа, скидка 0%, т.к. партии минимальны, средняя наценка 30%, дилерская скидка за закупку товара оптом 10%, то привлечение дополни - тельных покупателей даст предприятию повышение валового дохода: сниженная за счет скидки наценка равна 20%; удвоение объема сбыта даст 20% + 20% = 40% от первоначального объема. То есть против прежних 30% до привлечения дилера, предприятие получит 40% с той же суммы при удвоении объемов сбыта.
  Аналогичным образом рассчитываются точки создания собственных складов и филиалов предприятия, с той разницей, что собственная филиальная сеть может создаваться и действовать какое-то время с отрицательным финансовым результатом, работая на стратегическую цель, тогда как дилерская сеть с самого начала строится на основе прибыльности. Убытки дилеров предприятию не имеет смысла принимать на себя, т.к. последующий переход на режим прибыльности не обеспечивает 100% гарантии сохранения партнерских отношений с дилером и компенсации убытков предприятия повышенной долей прибыли впоследствии.
  В области взаимодействия с дилерами актуальны также вопросы поддержки дилеров и контроля над их политикой. В некоторых случаях дилеры рассматриваются предприятием как оптовые покупатели, их поддержка может просто не существовать. В других - дилеры поддерживаются рекламой товара, иногда со ссылкой на дилера, наружной рекламой, товарным кредитом и частичным финансированием. Соответственно, предприятие может, либо не может установить контроль над отпускными ценами дилеров, уровнем сервиса, методами продаж, и т. д.
  Основаниями для применения политики поддержки дилеров служат: цели и стратегии предприятия; финансовые возможности; способность оргструктуры осуществлять контроль; прогноз рыночной ситуации.
  Финансовое участие в предприятии дилера дает гарантию (закрепляемую в договоре) недопущения на рынок конкурентов, или, по крайней мере, ограничения их влияния. Дилер, воспринимаемый как оптовый покупатель, поддерживаемый только товарным кредитом, обычно не имеет долгосрочных обязательств перед предприятием-поставщиком, и способен при изменении условий платежа (или по собственным соображениям) заключить аналогичный договор с конкурентом предприятия.
  Консультантом проверяется соответствие политики поддержки дилеров стратегиям предприятия, а также практика создания дилера на территории.
  1.2. Оптимизация работы торговых агентов
  Задача оптимизации предусматривает диагностику проблем (их наличие, значимость) и разработку компенсационной системы, сглаживающей негативные моменты. На практике могут возникнуть следующие проблемы с агентами:
  1) Наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, агент перестает уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями, и контактирует со старыми только по их инициативе. Это приводит к постепенному “остыванию” клиентов и дает возможность конкурентам наладить личные отношения с покупателями предприятия, осуществить пробные сделки и окончательно перевести покупателей на собственное обслуживание.
  Решение: Проблема перехода агента на позицию продавца может выявляться анализом отчета агента по его коммуникациям. Обычно агент отчитывается счетами за междугородние телефонные переговоры, по которым и определяется регулярность охвата клиентов. Также полезен ежедневник, в который агентом заносится краткое содержание переговоров с клиентами. Если система отчетности агента не существует или носит формальный характер, она должна быть внедрена. Соответственно, предусматривается функция периодического контроля отчетности агентов в руководстве сбытом или маркетинге. Компенсационная система выстраивается через материальное стимулирование агентов за привлечение новых клиентов. Для этого применяются: повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом; премия за превышение общего количества новых клиентов за период; премия за превышение определенной величины валовых поступлений с новых клиентов за период.
  2) В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счет переманивания агентов конкурента “со своими объемами”. В некоторых случаях агент принимает предложение, и тогда прочные личные связи с покупателями позволяют ему перевести часть объемов или их все на предприятие конку- рента. Предприятие, с которого агент ушел, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля. Просто уход агента на другую работу также может разрушить сложившиеся связи.
  Решение: Работа агента на конкурентов выявляется через интервью с клиентами, прекратившими закупки у предприятия.
  Компенсационная система строится через функцию маркетинга, выполняемую независимо от агента. В той или иной форме на предприятии существует информация о постоянных покупателях. Безотносительно данной проблемы, каждый случай прекращения закупок крупными и средними предприятиями должен отслеживаться и выясняться. Внедрение функции маркетинга по исследованию причин прекращения закупок предупреждает злоупотребления со стороны агентов и компенсирует некоторые ошибки последних.
  Переход агента на другую работу или уход к конкурентам вызывает необходимость принятия срочных мер по восстановлению нарушенных коммуникаций с клиентами. В качестве одной из мер применяется немедленное интенсивное оповещение клиентов о замене агента с одновременным уточнением ситуации на территории. Эта работа носит экстренный характер и выполняется подразделением маркетинга, либо несколькими торговыми агентами с других территорий.
  3) Иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность. Агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян. В обычном режиме работы предприятия такие ситуации не отслеживаются.
  Решение: Ограниченная способность агента по установлению контактов с клиентами выявляется по косвенным признакам: значительному расхождению получаемых результатов с ожидаемыми, вычисленными другим способом (например, по аналогии с другой похожей территорией); преимущественному обращению покупателей напрямую к предприятию, минуя агента. Могут помочь интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку, притом, что аналогичные клиенты на аналогичных территориях, в основном, покупают. Также полезно интервьюировать покупателей, совершивших покупку только один раз. Предупредить подобные трудности в коммуникациях агента с покупателями проще, чем исправить. Значительные потери лучше устранять заменой агента, незначительные - через обучение и тренинг.
  4) При расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение. Для агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам. На покупателях замена агента также сказывается не лучшим образом.
  Решение: Проблема перераспределения территорий между агентами так или иначе встает перед предприятием при расширении или сужении ассорти - мента, изменении платежеспособности регионов, создании собственных филиалов или дилерской сети. Передача территорий почти всегда сопряжена с потерями, поэтому производится лишь при действительной необходимости, когда получаемые в результате выгоды перевешивают потери.
  Компенсационная система может быть применена следующая: Новое территориальное деление внедряется в течение месяца с обязательным предупреждением клиентов. Агент сообщает каждому постоянному клиенту, что его переводят на другую территорию, в дальнейшем с клиентом будет работать агент такой-то, качество обслуживания никоим образом не ухудшится, если вдруг возникнут проблемы, клиент может обратиться по старому адресу (если обращение последует, решить возникшую проблему и вновь порекомендовать клиенту преемника). Для агентов вводится временный компенсационный пакет из повышенного гарантированного минимума оплаты и дополнительного процента от продаж на его бывшей территории, что стимулирует агента действительно рекомендовать клиенту преемника.
  5) Неравнозначная платежеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения территорий. На обширной по количеству клиентов, но бедной территории агенту приходится совершать значительно больше коммуникаций, и с меньшим эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать «щадящем» режиме, принося предприятию сотни миллионов (и недополучая столько же), а другой - с экстремальной нагрузкой, принося в десятки раз меньше.
  Решение: Проблема использования агента на неравноценных территориях обычно решается через материальное стимулирование. Если бедный регион нужен предприятию, например, на перспективу, работающий по нему агент получает в качестве компенсации либо повышенный процент от реализации, либо компенсационную выплату за достижение нормы, рассчитанной для данного региона.
  Главная функция агента - продажа клиенту продукции предприятия. Для реализации этой функции важны как поиск и установление контакта с покупателем, так и весь комплекс обслуживания сделки. На разных предприятиях, для разных рыночных условий, применяется различная функциональная нагрузка агента. Именно она в высокой степени поддается оптимизации. Консультантом проверяется адекватность функциональной нагрузки агента его квалификации и оборудованию рабочего места [6].
  Для того чтобы деятельность по сбыту была эффективной, необходимо периодически оценивать работу каждого торгового агента. Помимо анализа объективных количественных показателей их деятельности фирма «McKinsey» предлагает метод оценки, основанный на определении желания и умения работать, как показано на рис. 8.4 [15]

Рисунок 8.4. Метод оценки работы торговых агентов (желание/умение)

Рисунок 8.4. Метод оценки работы торговых агентов (желание/умение)

  Критерии оценки желания работать: готовность ездить на далекие расстояния; число посещений покупателей; желание выполнять задания, не приносящие прибыли исследование рынка; административная работа; честность и аккуратность; бережное отношение к имуществу; стремление снизить издержки.
  Критерии оценки умения работать: среднемесячные объемы продаж; процент продаж в каждую презентацию; умение представлять продукцию; умение делать анализ рынка, сбыта, своевременно составлять отчеты.
  Горизонтальную ось используем для оценки умения эффективно работать. Критерии оценки умения помогают объективно определить, достаточны ли навыки торгового агента для эффективной работы. По вертикали располагаем оценку желания работать у торгового агента, то есть оценку его мотивированности.
  В зависимости от того, в каком месте на рассматриваемом поле окажется каждый торговый агент, можно решить, что с ним делать. Если у кого-то желание работать большое, но недостаточно определенных навыков, скажем, не умеет человек торговаться, можно его этому научить, послав на соответствующие занятия или тренинги.
  С другой стороны, если у человека есть необходимые навыки, но работает он ниже среднего, нужно разобраться, почему это происходит. Часто причина заключается в том, что те, кто достигают высоких результатов, считают, что оплата их труда не соответствует затрачиваемым усилиям. В этом случае нужно их заинтересовать. Одна из возможностей — более высокая заработная плата, другая — моральное вознаграждение, искреннее признание его заслуг.
  Если получается, что нет ни умения, ни желания работать, то остается только уволить такого торгового агента. И наоборот, если у человека есть серьезное желание работать и хорошие навыки, то нужно его поощрять, давать воз - можность совершенствоваться, предоставлять право решать больше вопросов самостоятельно.
  Необходимо разработать систему открытой и справедливой оценки всех торговых агентов и поощрения тех, кто добивается успехов. Каждый должен знать, по каким критериям оценивается его работа, по каким показателям и каким образом назначается поощрение. Иначе появится зависть и начнутся интриги.
  2. Мотивация сотрудников отдела сбыта
  Мотивация — это побудительная сила, вызывающая нужные действия. По отношению к торговым представителям мотивацию можно определить как совокупность мероприятий, вызывающих у них желание эффективно, с энтузиазмом выполнять их должностные обязанности.
  Как правило, заработная плата сотрудников отдела сбыта состоит из двух составляющих: фиксированный минимум, не зависящий от объема продаж, плюс комиссионное вознаграждение. Фиксированный минимум может быть абсолютно гарантированным (особенно в отраслях со значительными сезонными колебаниями сбыта) или может быть авансом того комиссионного вознаграждения, которое позднее рассчитывается при оценке труда сотрудника.
  Комиссионное вознаграждение само по себе дает большой стимул, так как размер заработной платы сотрудника зависит исключительно от него самого. Эта система оценки труда достаточно проста, дает свободу сотрудникам, сни - жает необходимость контроля и создает хороший психологический климат в коллективе.
  Формы комиссионного вознаграждения могут быть различны.
  Линейное комиссионное вознаграждение определяется в процентах от оборота. Оно легко рассчитывается, позволяет использовать дополнительные поощрения для увеличения оборота, но имеет некоторые недостатки. Так, при высоком объеме продаж торговые представители могут заработать больше управляющего (директора), поэтому возможно возникновение напряжения в производственных отношениях. При очень большом заработке снижается заинтересованность в том, чтобы предпринимать дополнительные усилия для увеличения оборота, и, наконец, может возникнуть обострение производственных отношений при уменьшении процентной ставки.
  Дегрессивное комиссионное вознаграждение. Торговый представитель получает определенный процент от оборота, который уменьшается с увеличением последнего. При правильном расчете изменения процента этот вид вознаграждения удовлетворяет интересы и компании, и торгового представителя, при неправильном — возникает препятствие в стимулировании продаж. Дегрессивное комиссионное вознаграждение широко применяется на Западе.
  Прогрессивное комиссионное вознаграждение применяется для увеличения выручки от товаров, продающихся с трудом, поэтому с ростом объема продаж увеличивается процентная ставка. Этот вид вознаграждения дает большой стимул увеличения объема продаж, но дорого обходится фирме, так как с увеличением оборота прогрессивно увеличиваются расходы на торговых представителей. Кроме того, они часто переоценивают свои силы или стараются навязать товар потребителю.
  Временные специальные виды комиссионного вознаграждения используются, когда компания намеревается форсировать сбыт определенных товаров. В этом случае предоставляют продавцам на ограниченный срок более высокое комиссионное вознаграждение по конкретному товару. Эту форму применяют также для стимулирования сбыта прибыльных товаров, которые сложно продавать. Недостаток — продавцы начинают пренебрегать остальным ассортиментом товаров и стремятся к продлению льготных условий вознаграждения любыми способами.
  Комиссионное вознаграждение на базе прибыли хорошо зарекомендовало себя на многих зарубежных фирмах, так как имеет большое воспитательное значение — торговые представители стремятся не только увеличить оборот, но и продавать именно те товары, которые приносят компании наиболее высокую прибыль. Недостаток этого вида вознаграждения — некоторая сложность расчетов и иногда сомнение в их правильности.
  Дополнительные льготы. Применяются следующие виды дополнительных льгот: оплата отпусков, авиабилеты первого класса, предоставление в пользование автомобилей вместе с бензином, подарки автомобилей и т. д.
  Премии за привлечение новых клиентов и др.
  Во многих компаниях оптимальным считается такая комбинация оплаты труда: фиксированный минимум + комиссионное вознаграждение, которое может быть в наборе (например, линейное + временное специальное) + дополнительная льгота + премии за привлечение новых клиентов. В итоге оплата труда торговых представителей может быть очень высокой.
  При оптимизации системы выплаты премий консультанту нужно ответить на следующие вопросы. Сколько менеджеры готовы потратить на премиальную систему? Как использовать премии, чтобы сбыт соответствовал общим стратегическим задачам фирмы? Сочтет ли отдел сбыта премиальную систему прозрачной и понятной? Сочтут ли ее «справедливой»? Дает ли она менеджерам необходимую свободу действий, чтобы справляться с непредвиденными обстоятельствами и противоречиями? Как система выплаты премий впишется в более широкую стратегию мотивации и развития?
  3. Анализ потребителей и учет работы с ними
  Анализ потребителей и учет работы с ними заключается в формирование и ведение базы данных по клиентам, выявление наиболее перспективных клиентов и ранжирование клиентов по степени риска работы с ними.
  3.1. Формирование и ведение базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)
  Досье — это утвержденная форма внутреннего учета, определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе). Досье включает:
  - все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;
  - данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки);
  - дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);
  - данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;
  - данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);
  - данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);
  - данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.
  Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.
  Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в ви - ду организация-продавец).
  3.2. Проведение ABC-анализа потребителей
  С помощью ABC-анализа, все потребители компании делятся на три группы в зависимости от степени их важности для нее. В соответствии с этим планируется дальнейшая работа компании с различными потребителями, и распределяются ее ресурсы. Чтобы провести ABC-анализ, следует построить таблицу (см. табл. 8.1 [15]).
  Таблица строиться следующим образом:
  — в графе 2 записываются имена потребителей в порядке убывания объема продаж, приходящегося на каждого из них (см. графу 5);
  — в графе 3 записывается доля каждого потребителя, вычисляемая в % от общего количества (100%). Так, если у фирмы 10 клиентов, как в рассматриваемом примере, то доля каждого из них в общем количестве составит 10%, если 20 клиентов, то 5% и т. д.;
  — в графе 6 вычисляется доля (в %), которую составляет объем продаж каждому потребителю в общем объеме продаж фирмы.
  — в графах 4 и 7 вычисляются доли в % нарастающим итогом для потребителей и объемов продаж на основе данных граф 3 и 6 соответственно.

Таблица 8.1. Пример ABC-анализа потребителей

Таблица 8.1. Пример ABC-анализа потребителей

  С помощью двух горизонтальных линий, одна из которых проводится после цифры 20, а другая — после цифры 50 в графе 4, общее число потребителей делится на три группы, обозначаемые соответственно буквами А, В, С.
  В соответствии с принятым принципом деления в группу А попадают 20% потребителей, суммарный объем продаж которых составляет около 80% от общего оборота фирмы. Именно на этой группе реализуется соотношение 20 : 80.
  В группы В (30%) и С (50%) входят потребители, на которых приходится в сумме около 20% от общего оборота.
  Для примера, рассмотренного в таблице, на потребителей группы А приходится 75% от общего объема продаж, на потребителей группы В — 20% и группы С — 5%.
  Посмотрим, что представляют собой эти группы.
  Потребители, входящие в группу А. В эту группу входят главные клиенты фирмы, жизненно важные для нее. Поэтому нужно как можно больше знать о каждом из них. Какие отрасли представляют эти главные клиенты ? Каковы их текущие дела, планы и перспективы? Работают ли они с конкурентами? Как изменился объем продаж каждому из них по сравнению с предшествующим периодом, и какой вывод нужно сделать из этого? Не входят ли в эту группу неплатежеспособные клиенты? Сколько их вообще? (При малом количестве главных клиентов можно попасть в зависимость от них.) Для фирмы очень важно дать ответы на все эти вопросы. Главных заказчиков нужно «холить» и «лелеять», но нельзя предлагать им слишком низкую цену, так как оборот их велик. Поэтому плохой является практика компенсации скидок крупным покупателям за счет повышения цен для мелких покупателей — это ускоряет их уход и увеличивает зависимость фирмы от крупных клиентов.
  Потребители, входящие в группу В. Нужно внимательно посмотреть, что это за клиенты, есть ли среди них весьма интересные, перспективные, достаточно ли внимания уделяет фирма своей работе с ними, нельзя ли некоторых клиентов перевести из группы В в группу А? Принятие решений по этим вопросам также важно для фирмы.
  И, наконец, группа С. В нее входят 50% потребителей, на которых приходится незначительный процент от общего объема продаж фирмы. В соответствии с примером, рассмотренным в табл. 8.1, — 5%. Что делать с этими потребителями? Нельзя ли повысить эффективность работы с ними и перевести их в группу В ? Может быть, стоит отказаться от работы с ними?
  Из ABC-анализа за ряд лет можно узнать эволюцию торгового оборота каждого из клиентов фирмы. С помощью несложного программного обеспечения для проведения этого анализа на компьютере фирма может в любой момент получить информацию о работе с клиентами в целом, а также отдельно по каждому из них.
  Консультант должен оценить работу сотрудников отдела сбыта по ведению анализа потребителей и учет работы с ними на предприятии [15].
  4. Планирование сбыта
  Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации. Остановимся на двух аспектах планирования:
  1) планирование деятельности агентов. План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике. При наличии функции контроля отчетности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как правило, эффективно. Поездки агентов для презентаций, знакомства с новыми клиентами, или их поиска, в отличие от работы “на телефоне”, должны планироваться на бумаге и утверждаться руководством, т.к. занимают значительное время и влекут существенные затраты. План поездки включает расписание контактов, формулирует их цели, регламентирует расходы. По завершении поездки по ее результатам пишется отчет.
  2) планирование сбыта на территории. Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на территориях:
  - Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым (2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).
  - Отделом маркетинга или службой сбыта составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов.
  - Руководством сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность), и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от маркетинга, распределяются по ассортименту.
  - Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.

 
© www.eclib.net