Экономическая библиотека

Учебники по экономике

11.2. Минимизация рисков внедрения CRM

  Внедрение CRM является сложным и часто болезненным процессом для предприятия. В этой связи, необходимо выявить основные риски, возникающие при интеграции современных CRM-решений в маркетинговую деятельность компании, и предложить возможные пути их снижения. Заблаговременное изучение выявленных проблем и подготовка к ним могли бы значительно облегчить процесс внедрения CRM-систем и повысить эффективность их дальнейшего использования.
  Существует специфика внедрения, присущая исключительно системам CRM. Если ERP-системы (Enterprise Resource Planning, что можно перевести как «управление ресурсами предприятия» - автоматизация внутрихозяйственных процессов, таких как бюджетирование, складской учет, документооборот, и т.д.) можно внедрять последовательно, участок за участком, то эффект от внедрения CRM может быть получен только в комплексном варианте. Программное обеспечение должно быть установлено одновременно на каждом рабочем месте всех участвующих во взаимоотношениях с клиентами служб: службы сбыта, поддержки (технического обслуживания клиентов) и маркетинга, секретариата фирмы, телефонных диспетчеров, непосредственно руководства компании. Данное требование ведет к значительным единовременным затратам на закупку и модернизацию оборудования. Понимание руководством важности комплексного подхода и необходимых в этой связи затрат является обязательным условием успешного внедрения.
  У внедрения систем CRM в России есть, кроме того, свои «национальные» особенности:
  - отсутствие постановки задач менеджменту в компании,
  - необходимость в частичной или полной реорганизации структуры компании,
  - необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах.
  Большое количество руководителей управляет предприятием, исходя,
  главным образом, из своего собственного опыта, интуиции, видения и весьма неструктурированных данных о состоянии и динамике развития бизнеса. Многие руководители, когда их просили описать в каком-либо виде структуру деятельности компании, исходя из которой принимаются управленческие решения, затруднялись это сделать.
  Поэтому, прежде всего, чтобы проект внедрения CRM оказался удачным, необходимо максимально формализовать все те контуры управления, которые планируется автоматизировать. В большинстве случаев, для этого привлекают профессиональных консультантов. Итак, чтобы избежать наиболее распространенных проблем, компаниям необходимо:
  1. Установить измеряемые бизнес-цели внедрения
  Перед началом проекта критически важно определить конкретные бизнес-цели, которые должны быть достигнуты при использовании CRM. На первый взгляд, это очевидно. Однако, большое число проектов заканчивалось неудачно именно потому, что этот фактор не был принят во внимание.
  Необходимо четко понимать, что планируется достичь с помощью CRM. Пытается ли компания увеличить средний объем одной продажи? Улучшить показатель удержания клиентов? Уменьшить стоимость привлечения новых клиентов? Поднять точность прогнозирования продаж? Уменьшить сроки ответов на сервисные запросы клиентов? Увеличить процент выигранных сделок?
  CRM-технологии предназначены для решения всех этих задач, поэтому нужно выделить наиболее важные, чтобы сделать процесс внедрения целенаправленным, а оценку результатов внедрения — предметной и конкретной. Успешные компании выбирают CRM-решение, руководствуясь детальным списком бизнес-требований, содержащих не общие пожелания, (например, — «Улучшить обслуживание клиентов»), а конкретные цели (например — «Уменьшить время ответа на сервисные запросы клиентов на 25 процентов»).
  2. Органически увязать бизнес и информационные технологии
  Несмотря на то, что CRM фактически представляет собой программное
  обеспечение, работающее на соответствующей аппаратной инфраструктуре, все-таки это не техническое решение. Его цель - улучшить бизнес-процессы взаимодействия компании с клиентами; технология в данном случае — только средство достижения этой цели. Любое успешное внедрение начинается с осознания этого факта.
  В успешных CRM-проектах ответственность за дизайн и внедрение системы делят между собой управленцы и технические специалисты. Таким образом, принимаются решения, которые соответствуют деятельности компании и функционально, и технологически. Этого соответствия необходимо добиться еще до того, как проект начнется. Рекомендуется работать с пользователями системы напрямую, чтобы определить, какие требования являются приоритетными. Таким образом, предотвращается потеря времени на достижение целей, которые могут казаться интересными с технической точки зрения, но ничем не помогающие бизнесу. Бизнес и технологии соединяются, но бизнес следует ставить на первый план.
  3. Обеспечить поддержку проекта менеджерами компании
  Проекты CRM относятся к стратегическим действиями компании, поэтому руководство должно поддерживать их. Без такой поддержки и без понимания руководителями смысла внедрения, проект будет казаться «бессмысленной причудой» отдела автоматизации. Если внедрение CRM критически важно для бизнеса, что наблюдается во все более возрастающем количестве компаний, менеджеры всех уровней должны быть информированы и вовлечены в процесс внедрения.
  Развертывание CRM должно быть подготовлено на всех уровнях организации — от акционеров и высшего руководства до сотрудников, которым предстоит работать в новой системе. Так как переход на клиенто-ориентированную стратегию глубоко затрагивает все аспекты деятельности компании, особенно важным становится эффективное управление изменениями, осуществляемое на высшем уровне руководства. Только на этом уровне могут быть приняты соответствующие решения и осуществлен контроль за их исполнением. Именно поэтому управление CRM-проектом должно осуществляться при активном сотрудничестве ИТ-менеджера с управляющими компанией. Руководство должно добиться понимания всеми менеджерами необходимости внедрения новой технологии, сформировать позитивное отношение к ней персонала, обеспечить эффективное обучение, систему компенсаций и, что самое важное, добиться реальных преимуществ от ее использования для сотрудников и клиентов.
  4. Минимизировать объем доработок, используя имеющиеся функциональные возможности системы
  Желание провести значительную доработку системы - одна из частых причин перерасходования бюджета и срыва установленных сроков выполнения проектов. Команда, осуществляющая внедрение, ориентирована на максимальную адаптацию стандартных функций под специфические требования компании-заказчика. Однако она быстро становится жертвой собственных попыток реализовать все просьбы «а вот так было бы удобнее» и получает в результате продукт, на настройку которого потрачено гораздо больше ресурсов, чем для реализации реальных бизнес-потребностей компании. Большинство таких экспериментов обычно заканчиваются «на половине пути». А те, которые все же доводятся до конца, требуют дополнительных средств из бюджета и изменяют (значительно усложняя) графики выполнения работ.
  Этого можно избежать, выбрав готовое решение, которое содержит только тот набор функций, которые соответствуют бизнес-целям компании. Перед тем, как начать адаптировать приобретенную CRM-систему, необходимо оценить возможность использования имеющихся в ней стандартных функций. Часто можно обнаружить, что стандартные функции продукта в полном объеме поддерживают бизнес-процессы, что делает ненужной дорогостоящую адаптацию. Адаптация программного обеспечения специально под пользователя - самая дорогостоящая, ресурсоемкая и сложная часть внедрения. Поэтому, выбор CRM-системы, стандартные функции которой соответствует требованиям компании, может существенно уменьшить общий бюджет проекта и стоимость эксплуатации системы в дальнейшем.
  5. Приглашать обученных и опытных интеграторов
  Консультанты в области информационных технологий часто делают необоснованные заявления относительно их способности соответствовать требованиям клиента в области внедрения. Чтобы удостовериться в том, что системный интегратор действительно способен выполнить CRM-проект в срок и в рамках заданного бюджета, необходимо чтобы он был не только полностью обучен методологиям внедрения CRM, которую рассматривает компания, но и имел реальный опыт ввода этих систем в эксплуатацию.
  Для того чтобы понять, что потенциальный интегратор соответствует этим требованиям, следует нанимать консультанта, сертифицированного производителями программного обеспечения. При привлечении сертифицированных консультантов, компания имеет дело со специалистами, которые могут переводить бизнес-требования на язык конфигурирования гораздо более эффективно, чем специалисты, не имеющие сертификатов. Они также могут предоставить гораздо более реалистичный прогноз относительно того, что потребует CRM-проект в смысле времени и бюджета. Еще одним моментом, заслуживающим внимания, является то, что новые версии CRM-систем выходят достаточно часто. По-этому следует удостовериться, что приглашаемый консультант сертифицирован для внедрения современной версии.
  6. Активно вовлекать будущих пользователей системы в процесс внедрения на ранних стадиях реализации проекта
  Если конечные пользователи не вовлечены в проект, компания может получить систему, которая запутывает и является «чужой» именно для тех людей, которым она должна помочь. Необходимо полагаться на мнение конечных пользователей, а именно — сотрудников, отвечающих за обслуживание клиентов. Обычно, как только их знакомят со стандартными функциями продукта, они сразу могут сформулировать, какие изменения необходимо сделать, чтобы продукт был полезен и повысил эффективность их труда.
  Интеграторы всегда стремятся создать настолько дружелюбный и интуитивно понятный интерфейс (внешний вид системы), насколько возможно. Но только конечные пользователи — сотрудники компании — могут сказать техническим специалистам, что является для них интуитивно понятным. Поэтому прежде чем проекты запускаются в эксплуатацию, проводят испытания с участием работников — будущих пользователей системы. Полученные у них комментарии являются основой для проведения изменений интерфейса. Даже когда модификации, сделанные в ответ на комментарии работников, минимальны, ощущение принадлежности к изменениям, происходящим в компании, может существенно повысить энтузиазм пользователей.
  7. Инвестировать в обучение пользователей
  Проведение обучения пользователей системы — еще одно критически важное условие успеха внедрения. Обучение не должно проходить после того, как проект уже завершен. Более того, оно заключается не в демонстрации возможностей программного обеспечения, а призвано показать пользователям, как эффективно можно выполнять их бизнес-задачи с помощью CRM-системы.
  Принимая во внимание то, что внедрение CRM часто приводит к изменениям бизнес-процессов компании, обучение конечных пользователей должно также быть сфокусировано на «управлении изменениями». Сотрудникам необходимо понимать, как новые процессы и технология помогут компании предоставлять лучший сервис клиентам. Если персонал понимает, как система поможет работать более эффективно, добиваться лучших результатов, он будет готов ее использовать. Но для того, чтобы получить поддержку пользователей, компания должна вовлекать их в проект с самого начала, начиная с разработки решения.
  8. Использовать пошаговый график проекта
  Большинство успешных CRM проектов следуют пошаговому графику внедрения. В России данное обстоятельство объясняется в основном ограниченным бюджетом компании, не достаточным для единовременного внедрения полнофункциональной CRM. Каждый этап при этом сфокусирован на достижение определенных промежуточных целей.
  Внедрение может быть разбито на этапы по целевым группам пользователей. Например, можно начать с департамента, который испытывает наиболее острую проблему и нуждается в ее решении. Это может быть также отдел, проявляющий особый энтузиазм по отношению к идеям CRM. Может быть зона деятельности компании, в которой руководство хотело бы как можно быстрее получить возврат вложенных средств, или зона деятельности, которая быстрее других получит преимущества от использования CRM без дополнительной адаптации программного обеспечения. Можно также использовать комбинацию некоторых или всех вышеперечисленных целевых групп.
  Начало проекта часто представляет собой внедрение неадаптированных стандартных функций. Например, в Российской практике внедрение CRM часто начинается установки call-центров. Так, в начале 2001 года в «Альфа-Банке» начал работу call-центр — автоматическая справочная по пластиковым картам, позволяющая клиентам в автоматическом режиме получать информацию о состоянии карточных счетов, а также информацию обо всех видах услуг по пластиковым картам «Альфа-Банка». На настоящий момент внедрены дополнительные функции, такие как срочное блокирование карты в автоматическом режиме и получение выписок по карточным счетам. Создание call-центра позволило ему выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов с использованием различных каналов связи (телефон, факс, электронная почта). В настоящее время завершено внедрение более полной версии «Электронный банк», основанной на системных решениях CRM.
  С помощью пошаговых графиков можно проверить новые идеи, появившиеся по ходу внедрения, без значительного риска, использовать отзывы пользователей, которые уже работают с системой, на следующих этапах проекта, а также предупредить повторение ошибок, сделанных в начале пути.
  9. Измерять, оценивать, анализировать результаты внедрения
  Когда CRM-система введена в эксплуатацию, компании необходимо проводить мониторинг и оценку эффективности ее использования, стремясь постоянно улучшать производительность. Те, кто, получает наибольшие результаты от использования CRM, формулируют количественные критерии эффективности бизнес-процессов, с помощью которых оценивают результативность использования системы в этих бизнес-процессах.
  Интеграторы должны проводить периодические опросы своих заказчиков с целью определить, как внедренное CRM-решение влияет на их поведение. Проводя такие опросы, лучше использовать независимые компании. Это поможет не только задействовать более опытные ресурсы, но также улучшить качество анализа получаемой в результате опросов информации. Наконец, следует сообщать результаты оценки эффективности работы CRM всем сотрудниками компании, которые так или иначе используют систему.
  Каждая компания уникальна и вынуждена адаптировать системы CRM к своим собственным нуждам. Не существует стандартных CRM-решений, одинаково подходящих всем. Заинтересованные во внедрении руководители компаний все активнее проявляют интерес (и это подтверждается исследованиями диссертанта) к общим фундаментальным правилам, применимым для планирования и реализации любых CRM-программ. Реализация представленных методов, уменьшающих риски внедрения, требует особой компетенции в области планирования.

 
© www.eclib.net