Экономическая библиотека

Учебники по экономике

11.3. Организация процесса планирования внедрения CRM

  Опираясь на мировой опыт и учитывая российские особенности, можно выделить следующие основные этапы внедрения эффективной системы взаимодействия с клиентами с клиентами с использованием технологий CRM (см. рисунок 11.1 [1]).

Рисунок 11.1. Основные этапы внедрения CRM

Рисунок 11.1. Основные этапы внедрения CRM

  Этап 1. Определение CRM-видения и стратегии
  Чтобы определить потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить с помощью CRM, необходимо начать с четкого обозначения целей. В бизнес-плане должен быть описан вклад новой системы в успех компании в области повышения дохода и прибыльности, а также снижения затрат.
  Важно, чтобы все к компании знали, что принята стратегия, ориентированная на клиента, изменяющая культуру организации, в которой все отделы начинают работать как одна команда, в едином информационном и функциональном пространстве.
  Новое видение необходимо нацелить на создание такой бизнес-модели, при которой доступ клиента может осуществляться в режиме 24x7 и в любой удобной ему форме. Это означает, что потенциальный потребитель должен иметь возможность доступа к компании по различным каналам: по телефону, обычной и электронной почте, факсу, Интернету или через личный контакт. CRM объединяет все эти взаимодействия.
  Лучше всего CRM-стратегия работает, когда используется сегментация клиентов, основанная на их ценности для компании. В условиях ограниченных ресурсов экономический эффект от сервиса может достигаться, только если взаимодействие осуществляется с учетом их значимости для компании.
  Этап 2. Анализ взаимодействия с клиентами
  Все виды контактов анализируются с точки зрения нагрузки конкретных менеджеров для того, чтобы разработать такой процесс взаимодействия, который будет эффективным для каждого. Анализ нужно использовать для определения состава и конфигурации функциональных модулей системы CRM, необходимых для различных структурных подразделений предприятия.
  Анализ также должен включать определение специфических потребностей различных групп пользователей. Например, для партнеров и потребителей нужно разрабатывать различные стратегии взаимодействия. Отдельно необходимо оценить, какое количество «анонимных клиентов» имеется у компании. Последнее время клиентами многих компаний являются наборы анонимных цифровых записей, постоянный поток электронных транзакций без лиц и имен, даже в тех случаях, когда транзакции происходят лицом к лицу. Компании, желающие поддерживать более тесные отношения с клиентами, не имеют информации, которая позволила бы создавать информативный профиль своих клиентов или их семей. Не обладая знаниями о клиентских предпочтениях, поведении и прошлых контактах, невозможно предвидеть требования клиентов, предоставлять им адекватные услуги или устанавливать взаимовыгодные отношения.
  Анализ потребностей неизбежно обнаружит разрыв между существующими процессами и услугами организации и тем, что клиенты от нее ожидают. Для того чтобы CRM-системы принесли пользу, нужно реорганизовать бизнес- процессы для устранения выявленного разрыва.
  Этап 3. Модернизация процессов взаимодействия с клиентами
  Большинство способов взаимодействия с клиентами включает в себя множество процессов, функций и каналов связи. Как правило, для внедрения эффективной CRM-стратегии необходима их реорганизация и модернизация. На данном этапе также нужно провести анализ значимости процессов для правильной расстановки приоритетов и последовательности модернизации. Анализируется каждый контакт с клиентом и процесс всех его покупок. Выявляются узкие места, причины задержек и ошибок, просчеты в организации взаимодействия.
  Затем строятся и документируются модели процесса взаимодействия «как есть» и «как должно быть». В данном случае акцент делается на упрощение путей контакта, исключение «человеческого фактора» через использование таких возможностей CRM как, например, самообслуживание клиентов, использование единого хранилища данных для всех отделов компании, создание базы знаний о клиентах.
  Этап 4. Определение потребностей пользователей
  Для успешного внедрения CRM-стратегии необходимо, чтобы каждая функция системы была оценена с точки зрения потребностей пользователей. Для большей эффективности могут привлекаться специалисты из предметной области. На данном этапе также используются модели «как есть» и «как должно быть». При этом для каждого типа пользователей анализируется и документируется потребность в конкретной информации, доступ к данным, наличие продуктов, кредиты, выписка счетов, удовлетворенность, доставка, отслеживание, последовательность запросов, обходные пути, сбои, удобство интерфейса. Обычно для определения пользовательских потребностей используются специально структурированные опросные листы. Главная цель этапа - сделать так, чтобы процесс взаимодействия был максимально удобен тем, кто его осуществляет.
  Этап 5. Определение бизнес-потребностей
  Основная цель этапа — максимально эффективно использовать возможность CRM выявлять высоко-прибыльных клиентов и предоставлять им требующиеся услуги на высоком уровне. CRM-система может отслеживать доступ клиентов, маршрут доступа к информации и службам, постановку в очередь, персонификацию контакта, индивидуальные предпочтения, историю клиента (покупки, услуги, обращения в службу поддержки). Ценным клиентам система может предоставлять особое обслуживание — приоритетную очередь, направление к высоко квалифицированным специалистам, более персонализированный сервис. Также возможно объединение пользовательской информации из различных каналов взаимодействия. После определения бизнес-требований можно расставлять приоритеты во внедрении функциональных блоков CRM, основываясь на технической сложности и влиянии на эффективность бизнеса.
  Этап 6. Определение технологических потребностей
  Технологическая основа эффективного CRM - единая интегрированная оперативная база данных для всех составных частей системы, используемых в процессе взаимодействия с клиентами. Данный этап особенно важен, поскольку для многих компаний именно интегрирование большого числа всевозможных наследованных систем и баз данных становится главной технологической проблемой. Эффективная CRM-стратегия подразумевает, что все пользователи системы и все службы используют единый источник данных. А этот источник имеет:
  - хорошую пропускную способность для передачи больших объемов информации;
  - мощные рабочие станции для обработки больших объемов информации и большого количества запросов клиентов;
  - веб-инфраструктуру, предоставляющую удобный интерфейс для клиентов в любой географической точке в любой момент времени;
  - компьютерную телефонию для снижения стоимости удаленного обслуживания клиентов по телефону и интеграции с другими каналами;
  - развитые средства самообслуживания для удобства клиентов.
  Этап 7. Выбор CRM-системы
  При выборе CRM-системы необходимо учитывать следующие критерии:
  - Наличие представительства компании-производителя в России, что означает заинтересованное внимание производителя к национальному рынку, которое может выражаться в специальной ценовой политике, в создании специ - альных отраслевых пакетов, в наличии поддерживаемой производителем русификации, в оперативном реагировании на возникающие проблемы, требующие вмешательства специалистов производителя.
  - Ценовая политика, которая является одним из наиболее значимых факторов в России. Следует помнить о том, что стоимость лицензий на программный продукт — это лишь часть общей стоимости проекта внедрения, и нередко - меньшая. Важно помнить о стоимости технической поддержки и получения обновленных версий продукта.
  - Наличие русскоязычного интерфейса. Вследствие того, что CRM-система
  - продукт массового использования на предприятии, наличие русскоязычного интерфейса является обязательным. Это может оказаться важным, как при смене компании-подрядчика, так и с точки зрения последующих закупок дополнительных модулей у сторонних компаний.
  - Наличие сопутствующих продуктов. Принято, например, считать, что связка ERP+CRM от одного производителя обладает существенно большей эффективностью и меньшей стоимостью, чем интеграция двух различных продуктов.
  - Имидж марки производителя на рынке. Несмотря на известную молодость российского рынка CRM-решений, существует имидж конкретной марки, который в большей степени определяется двумя факторами - имиджем данной марки на Западе, и имиджем компании, которая продвигает продукт в России.
  Этап 8. Построение диаграмм информационных требований
  После определения пользовательских и бизнес-требований, а также выбора CRM-системы следует один из основных этапов для подобных проектов — формализация информационных требований. В современных условиях очень важно, чтобы все системы в организации использовали единое хранилище данных — иначе невозможно будет гарантировать, что клиент получит одинаковую информацию об одном и том же из различных каналов или отделов - что недопустимо. Также не должно быть неточностей и задержек в работе с информацией через разные каналы для сотрудников различных отделов, дилеров, поставщиков. В сложной многоканальной информационной системе только единый источник информации может гарантировать непротиворечивость данных. Для этого необходимо четко формализовать весь процесс взаимодействия с клиентами.
  Этап 9. Запуск пилотной версии системы и ее доработка
  Успех CRM-стратегии зависит от эффективного использования системы. Поэтому крайне важно, чтобы использовался весь потенциал системы. Это намного проще сделать, если пользователи вовлечены в каждую стадию процесса внедрения и тестирования CRM. Тестирование начинается с оценки эргономичной и функциональной эффективности пользовательского интерфейса и окружения. Затем создается специальная тестирующая группа, которая использует пилотную версию для взаимодействия с реальными клиентами. Пользователи выполняют как специальные тестовые задачи, так и используют систему в реальных жизненных условиях. Во время тестовой эксплуатации происходит диалог между пользователями и ИТ-специалистами, участвующими во внедрении. Обмен мнениями позволяет реализовать в системе ожидания всех вовлеченных в него сторон.
  Этап 10. Обучение пользователей и организация поддержки
  Для того чтобы обучение было эффективным, повысило навыки и знания пользователей, оно должно проходить по специальной программе. Программа должна иметь расписание с контрольными точками, тренингами, демонстрациями и практикой, обеспечивающей быстрое освоение нового. На протяжении всего обучения оцениваются профессиональные навыки пользователей и эффективность их работы. Постепенно, в процессе тренингов должно снизиться среднее время обработки заявки и время задержек, повыситься удовлетворенность клиентов. Чтобы усилить и закрепить эти перемены необходима эффективная многоканальная система поддержки пользователей.
  Очевидно, что, находясь в условиях развивающегося электронного бизнеса, компании могли бы обеспечивать себе успех в конкурентной борьбе эффективной высокоинтегрированной CRM-системой. Однако возникает вопрос, кто конкретно в компании ответственен за принятие решения о внедрении, и кто будет осуществлять контроль и координацию деятельности всех вовлеченных в процесс участников.
  Логично предположить, что владельцы компаний и высшее руководство могут и должны формулировать цели и задачи внедрения CRM-системы. Опыт внедрения любых проектов, требующих коренной перестройки бизнес процессов и затрагивающих интересы большинства сотрудников компании, показывает, что без активного участия высшего руководства в лице президента или генерального директора внедрение CRM не бывает успешным.
  Попытка перепоручения ответственности за внедрение заместителю или руководителю отдела автоматизации, не подкрепленная реальными полномочиями, обрекает проект на провал, поскольку успешное внедрение CRM требует изменений практически во всех ключевых подразделениях компании.
  Внутренними условиями, позволяющими рассчитывать на успешное внедрение системы, являются: наличие долгосрочной стратегии развития компании, практика формального описания существующих бизнес процессов и документооборота (очень полезным является опыт внедрения сложных автоматизированных систем), размер компании и сложность модели продаж, и, конечно, возможность финансирования дорогостоящего проекта.
  Размер компании имеет большое значение. Крупные компании обычно имеют сложную организационную структуру, часто территориально распределенную, и сложные модели продаж, которые постоянно развиваются и совершенствуются. При этом сложность и трудоемкость проекта существенно возрастает, что также выявляет потребность в консалтинге.
  Маловероятно, что существует готовая CRM-система, которая без модификации, «как есть» может быть внедрена на корпоративном уровне в российской компании. Тем не менее, большинство западных производителей и их российских партнеров продолжают «продвигать» свои решения как универсальные и несложные для внедрения. Такое теоретически возможно только для компаний, которые относят к разряду от малых до средних, в которых, с большой долей вероятности, имеется простая модель продаж и типовая организационная структура. Для всех остальных компаний внедрение готового решения представляется практически невозможным.

 
© www.eclib.net