Экономическая библиотека

Учебники по экономике

12.2. Маркетинговое подразделение консалтинговой компании

  Структура и численность маркетингового подразделения определяются типом предоставляемых услуг и размером компании. В общем виде маркетинговый персонал компании может быть разбит по нескольким принципам:
  - функциональное разделение (деление специалистов в зависимости области маркетинга, за которую они отвечают);
  - по виду оказываемых услуг (персонал отвечает за маркетинг отдельных видов услуг);
  - по типам потребителей (государственные, частные, российские, иностранные).
  Примерная структура маркетингового подразделения с указанием выполняемых им функций представлена в таблице 12.1 [8].

Таблица 12.1. Структура маркетингового подразделения консалтинговой компании

Таблица 12.1. Структура маркетингового подразделения консалтинговой компании

  Для организации управленческого цикла работы департамента взаимодействия с клиентами необходимо закрепить сформированный перечень функций и задач за отделами и позициями, а также прописать регулярные процедуры контроля. Для этого стоит составить сетевой план-график деятельности отдела маркетинга со всеми предполагаемыми событиями и действиями, их сроками, ответственными за исполнение и требуемыми ресурсами. Такой план-график позволит правильно планировать свои маркетинговые ходы и последовательно добиваться требуемых результатов.
  Мотивация консультантов на участие в маркетинговых программах
  Консультанты обычно не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как дополнительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, компании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительной, так и отрицательной:
  1) Положительная мотивация. Необходимо установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу. Компании могут оплачивать это время как время, потраченное на работу с клиентами. При этом консультант должен предоставить отчет о том, на что он потратил эти часы. Следует разработать специальные программы поощрения. Например, раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конференций и семинаров и т.д. Необходимо заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг). Написав статью, книгу, приняв участие в проведении публичного исследования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).
  2) Отрицательная мотивация. Компании могут рассматривать участие консультантов в маркетинговых программах как часть аттестации. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса. В случае если консультант не участвует в маркетинге, путь наверх ему может быть закрыт.
  Оценка работы маркетолога
  Клиентами маркетолога являются консультанты, а потому именно они должны оценивать его работу. Необходимо ежеквартально проводить опрос среди ведущих консультантов (продавцов) с целью определения уровня их удовлетворенности маркетинговой поддержкой. Можно задавать всего четыре вопроса, предложенных Игорем Манном в книге «Маркетинг на 100%»:
  1. Как Вы оцениваете работу маркетолога за последний квартал (по пятибалльной шкале, пять — максимум)? И почему такая оценка?
  2. Что положительное вы бы больше всего отметили в работе маркетинга?
  3. Что не удается, не сделали («узкие места»)?
  4. Что надо сделать срочно? Срочно! Срочно!
  Для большей объективности опрос стоит проводить независимому консультанту или сотруднику отдела кадров. Результаты такого опроса должны стать основанием для вознаграждения маркетолога.
  Помимо этого можно оценивать количество проведенных семинаров, опубликованных статей, заработанных упоминаний в СМИ и т.д.
  Стоит отметить возможный набор показателей, характеризующих эффективность маркетинговых программ для компании в целом:
  - уровень рентабельности продаж;
  - объем продаж на одного клиента;
  - доля расходов на маркетинговые программы в объеме продаж;
  - удельные расходы на привлечение одного клиента;
  - соотношение новых и старых клиентов за период.
  Помимо приведенных выше показателей очень важными с точки зрения управления маркетинговыми усилиями являются следующие:
  - общее количество неоплаченных часов, потраченных на маркетинг всем персоналом компании;
  - доля выигранных тендеров, в которых участвовала компания;
  - какой процент прибыли приходится на клиентов, которые никогда не работали с компанией ранее;
  - какой процент прибыли приходится на те услуги, которые компания не оказывала ранее;
  -какой процент заказов от общей суммы потребляемых услуг данного вида клиенты отдают компании.

 
© www.eclib.net